杨天举

　　集团总裁杨天举首先回顾了2012年运营体系工作会议——《落实战略、加强运营，打造执行力、系统力与软实力》主题发言，结合集团“12321”战略,从战略与运营、运营与执行、执行与系统、系统与软实力四个方面对运营体系如何提高组织能力及系统能力进行了全面回顾，要求全体参会人员认真学习2012年运营体系会议发言内容，方能践行2013年度集团主题——《专业 创新 整合 突破 选择正确的路走下去》。

　　一、战略决定方向，系统决定思维

　　无论集团战略多高，都要靠运营组织和运营人贯彻执行。如果没有通过有效的运营组织贯彻集团战略，集团战略无法落地执行。泛华的运营体系包括运营中心、法务审计中心和财务资金中心。全体运营体系人员是整个组织的魂，是一个提升系统能力、组织能力的组织者、协调者、管理者和参谋者。

　　泛华的运营体系在集团非常重要。企业的创业期需要揽活开拓的人；进入发展期，个人的英雄主义需要揉入到组织的系统内，形成运营管控体系。企业持续发展，要让有能力的人在组织持续工作。运营人的核心任务是做平台，运营人的平台做的越好，企业的聚集效益越强，各种为企业服务的要素资源（客户、平台、资金、品牌）越能聚集，资源整合能力越强，即“汇总芝麻，营销西瓜”。运营组织能力越强，平台越大，牵引力就越强、反过来辐射力就越强，综合运营能力越强。各单位要研究的问题是如何把平台做实，如何提高组织的效率、效益、效能。全体运营人的专业化、职业化水平、系统能力和组织能力水平，会把优秀的人变成职业的团队。个体靠实力，大企业靠组织力。各单位有可能在创业期或者发展期，尚不能认识到运营人的重要性，要通过集团形成矩阵式网络的组织系统，不断提高个人的专业水平和专业能力，不断发挥个人在组织的作用。当个人的作用、经营管理和生产有机结合，形成三位一体的的循环系统，个人的作用增加，话语权多了，组织的能力加强，专业化、职业化的水平也相应提高。

　　运营的核心任务是搭建平台，形成T型结构，形成矩阵式管理，在泛华体现为三个中心和各事业部的综合管理部。各单位的综合管理部在事业部是生产部门，又是集团三中心的辐射点。事业部的综合管理部和生产部门形成互动，有利于生产。事业部的综合管理部和集团的三中心，形成有效互动，信息对称。

　　二、专业决定基础、管理决定能力

　　集团每年工作会议包括设计体系会议、工程体系会议、运营体系会议、财务工作会议和各种文体活动（植树、运动会、登山等）。运营体系人员是集团的宣传队、是播种机，带动集团正气和执行力，用感情、人脉留人。

　　泛华能否打造有效的团队精神，靠全体运营系统人员。运营管理者要有科学的带团队能力。泛华选择接班人标准四个要素：自己有激情；有激发团队的激情；身体力行；自己有武装思想，同时又有执行力的人。用上述标准去选择接班人、带团队，彼此间是参谋关系、协调关系、合作关系。

　　运营中心31个岗位，无论经理还是主管职位，都是代表集团总裁对各事业部进行管理。运营人的敬业精神、职业操守代表着集团精神，代表集团对每位员工的人文关怀，要求每位主管能够形成扁平化的管理，运营体系人员能够把总裁的人文关怀传递到神经末梢，企业形成多么大的组织协调能力。这样的系统能搭建起来，空间三维加潜意识，形成四维，组织的力量将更加强大。


　　三、流程决定效率，团队决定竞争力

　　集团导向性文件包括集团战略、各部门、各事业部三年发展规划和集团规章、制度、流程、授权等导向性管理措施，实现“转型升级，创新驱动，内生增长，可持续发展”。

　　集团基础性文件包括计划、流程、标准、授权等制度、信息化、品牌、运营管理等制度；财务、法务、人力、行政等制度，实现“夯实基础，规范化，流程化，标准化，制度化”。要通过复杂问题简单化，简单问题重复化，重复问题流程化，流程问题信息化，加强信息管控能力。

　　集团管理层面包括三个中心和8个事业部，直营生产机构层面包括各分支机构，集经营、生产、管理为一体的生产单位。各事业部综合管理部要和集团总部形成矩阵式管理。管理不可能轰轰烈烈，要持续改进，温水煮青蛙，到一定程度，形成质变提升。

　　1.管理层（三个中心、八个事业部）：宗旨是平台建设。

　　　　1) 引领、导向、聚集、整合、辐射、综合服务；

　　　　2) 战略引领、资源整合、风险管控、聚集效应、规模效应、乘数效应；

　　　　3) 基础工作：战略管理、人力管理、品牌管理、财务管理、法务合约、风险管理、行政管理；平台支撑体系建设：流程、标准、风控、信息化；以战略实施、项目管理为核心的体系文件；

　　2. 生产分支机构及经营生产实体

　　　　1) 结合自身生产能力，建立以项目管理为中心的矩阵管理体系。

　　　　2) 战略落实、强化执行

　　泛华战略从价值界面、体系界面和技术界面三个界面及核心产品体系、技术集成体系、成果案例、城市联盟体系、品牌营销体系和运营支撑体系六个维度进行认知。今天谈学习方法。对个体来说，技术重要；对组织来说，技术经济重要，合约管理重要，经济重要，金融重要，方法论重要，哲学界面、软实力重要。归根到底，体现了事理、物理、哲理的关系。事理可以别人做；物理的核心是公式，最简单，作用却大，公式解决体系问题；而哲理就是方法论。有效的管理者先谈共同价值，统一思想和价值观。再从管理业务层面进行沟通。注意工作处理方法和艺术。先求同，再解决异。为客户创造价值的价值观，也是工作的方法论。价值界面寻求统一。体系界面谈方式方法、技术界面如何解决。上述工作的方法论充分体现了智慧人生。

　　企业不断发展成熟，规范程度越来越加强,强调管理者规范化操守和职业化水平。集团三个中心、八个事业部的本部人员，越来越多的聘用职业化人才。企业战略制定后，就是搭班子、带团队，战略执行不转弯。生产部门能找运营体系人员寻求管理咨询，是运营人的成功。企业的管理制度要学习日本的企业管理方法，通过神经末梢持续改进。全体运营人要认真学习，增加使命感、执着的精神，培养一个有忠诚思想，能带团队，能思考的管家不容易。泛华要提高竞争力就要靠全体运营人。