杨天举
一、中国建筑产业的现状与面临的问题
1.中国建筑产业的现状
从政府公布的权威统计数据显示，自1978年至2002年，建筑业指数比国民生产总值指数平均高出30个百分点。在国家统计局发布的国内生产总值指数统计所列工业、建筑业、交通运输仓储邮电通信业、批发和零售贸易餐饮四大产业中，建筑业指数仅低于工业。
根据2002年统计数据，全社会固定资产投资43,499.91亿元，其中建筑安装工程占到26,578.89亿元，尚不包括与建筑具有相关联的9884.47亿元的设备、器具采购。全国建筑业从业人员总数达3893万人，勘察设计业从业人员76.13万人，监理从业人员25万人。
经过二十年改革实践，新的建设体制已初步形成，建筑市场运行规则和管理制度也已初步建立。国家先后建立和完善了符合市场经济要求的全新的建筑安装企业、勘察设计、工程监理、招标代理、造价咨询企业资质管理制度；工程招投标制度、质量监督制度、安全监督制度、工程监理制度、施工许可制度、施工图审查制度、工程竣工备案制度、不符合标准的新技术应用的审定制度和应用国外标准的备案制度等等。
从总体看，一个拥有大市场，多功能、深层次、全方位的建设市场框架已初步形成。
2.建筑业目前面临的突出问题
（1）建筑业的概念不确定，限制了建筑产业的健康发展。
对建筑业概念的研究，不仅涉及到建筑业本身的目的和范围，还涉及到建筑业与其它经济部门之间的关系。在国民经济核算体系，《全部经济活动的国际标准产业分类》和《中心产品分类》等体系和标准中，可以发现“狭义建筑业”和“广义建筑业”两种不同的分类方法。按照传统的统计分类，建筑业主要包括建筑产品的生产（即施工）活动，因而是狭义的建筑业；广义的建筑业则涵盖了建筑产品的生产以及与建筑生产有关的所有服务内容，包括规划、勘察、设计、建筑材料及成品与未成品的生产、施工及安装、建成环境的运营、维护及管理，以及相关的咨询和中介服务等。在国民经济核算体系中，把建筑业划分为第二产业；把与建筑业有关的相关产业如房地产业、勘察设计咨询服务业等划分为第三产业。这种按“狭义建筑业”概念的产业划分，限制了建筑业的活动范围和发展空间，会给建筑业的发展带来致命的束缚。笔者认为，在考虑企业发展、行业发展、行业定位和行业管理等综合因素基础上，应采用“广义建筑业”的概念，把房地产业、勘察设计咨询业、建筑施工有关的所有服务活动统称为建筑业。根据这样的产业定位，制定行业发展政策，将有利于建筑业各要素企业的健康发展，使建筑业从注重建筑产品的生产过程（即施工过程）转向注重建筑产品的整个生命周期，促进产业价值链的形成，使建筑业真正体现出成本观和价值观的根本性转变。
（2）建筑产业经济收益水平低下。
按照目前建筑业的划分，中国建筑业从未脱离过低收益产业行列。如果不能尽快地改变这种状况，中国建筑业企业就不可能具备进入21世纪所需的竞争力。中国建筑业从业人员相当于美国、日本、英国、法国、韩国和意大利等国建筑业从业人员总和的1.85倍，是美国建筑业从业人员的4.5倍。然而中国建筑业的年产值却只相当于美国建筑业的20%，其劳动生产率只相当于日本建筑业的1.25%。从全国建筑业统计数据看，建筑企业的产值利润率只有1%。而房地产业的利润与建筑业相比，可以用天壤之别来形容，利润相差巨大。为此需要我们深思的问题是，一方面，国家建设需要我们4000万人的产业大军去完成；另一方面，如此低的利润率又如何能保证这样的产业大军健康发展？强调行业的重要性，提高行业的地位，没有行业的平均利润率作保证，行业的技术进步难以提高，行业的可持续发展就难落实。最终行业的深层次问题就会突显出来，质量、安全、劳资等社会敏感问题就难以根治，必将出现“头痛医头、脚痛医脚”的管理怪圈。
（3）资金运作能力不强。
改革开放以后，一方面，国家和行业管理部门将建筑业作为国家计划经济下的附属物，通过改革把企业推向市场，增强了企业活力，提高了竞争力；另一方面，建筑企业在计划经济时期，国家投入的只是设备和办公设施，缺少流动资金。而改革的出发点是要将计划经济的经济核算体系推向市场的。由此带来致命的问题是收费价格。目前的取费定位基础是：勘察设计单位按国家原拨事业费测算收费，收费标准执行按“人头费”基础上的定价。施工企业取费定位更低，“一五”时期，建筑业有2.5%的法定利润，1959年法定利润被取消。1958年至1973年，建筑施工企业实行经常费制度，中央施工企业没有利润。自1973年起，经常费改为取费制，仍没有利润。1980年，恢复了2.5%计算法定利润的做法。自1988年起，施工企业技术装备费与法定利润合并为计划利润，利润率定为7%。这一制度延续至今。但由于市场已经开放，竞争激烈，实际市场是无标的竞争，企业根本拿不到计划利润率规定的取利水平。
长期以来，愈演愈烈的工程款拖欠、垫资、压价、让利、回扣之风更加剧了企业资金不足的困难。施工企业净资产中非经营性资产的比例很高，变现能力不强。企业缺乏造血机能、无力搭建融资平台，已使施工企业资金运作捉襟见肘。央行近期出台的“121”号文件，对施工企业流动资金贷款又制定了严格的限制政策，实际上已严重影响了施工企业的正常运营。正常的流动资金贷款得不到保证，企业随时可能出现资金周转困难、无法经营的局面。而如此重要的金融产业政策的调整和改变，建筑业行业主管部门及行业协会商会没有任何作为，建筑企业的生存条件将进一步受到制约。
（4）与国际接轨差距很大。
中国加入WTO后，进一步推动了我国建筑业与国际接轨。在这大好机遇面前，更应看到我们的差距。
一是人才差距。这是与国际大建筑承包商相比最大的差距。要真正做到与国际接轨，必须拥有熟悉国际工程承包的管理人才，必须拥有懂法律、金融、财会、保险、索赔和商贸原则、规章制度的人才，我们才能真正缩短和弥补与国际建筑承包商的差距。
二是管理差距。突出表现在合同管理上的差距，主要表现在合同条款中的索赔知识少、能力低。
三是技术差距。现在是知识经济时代，技术进步、科学管理、科技成果转化施工技术含量与国际大建筑商相比有明显不足。
四是资金（融资）差距。现在国内几乎所有的工程项目的业主都要求垫资承揽工程，这种情况不可能在短期内解决。国际大建筑商资金雄厚，是参与竞争的主要优势，入世到位后我国的大型项目就有可能被他们竞争去。而国内建筑企业因缺乏足够的融资能力，国内承包项目地位将降低，甚至丧失总承包大项目的能力，只能承揽一些中小型项目。
二、中国建筑产业结构调整战略的必然性
所谓产业结构是指“构成整个国民经济运行中的诸产业及其相互联系、相互依赖、相互制约的关系的总和，是整个国民经济的全部经济资源在诸产业中的配置结构。”建筑业产业结构，是产业结构概念在建筑业的引申，是把建筑业各类资源配置方式达到最佳效能。
从建筑业行业组织结构看。发达国家和地区的建筑业结构都有一个特点，是明显的金字塔型，小型企业最多，一般在60%-95%；中型企业数量较少，一般在5%-40%；大型企业数量很少，一般在0.1%-0.5%。在日本，员工不足50人的小型建筑业企业占了建筑业企业总数的95%，1000人以上的大型企业只占0.1%。
数量极小的大型建筑业企业占了较大的市场。日本前10家建筑业企业的营业额占了全国建筑市场的16%。日本的大型建筑业企业的规模名列世界建筑业企业的前茅，韩国的大型建筑业企业也有共同特点。我国前10家大型建筑业企业的市场占有率虽然达9.7%，但是我国的大型企业是集团形式、多家法人的集合体，而日本和韩国的建筑业企业是一个法人。如果以每个独立 法人为单体比较，我国前10家大型建筑业企业的市场占有程度要大大降低。
中国建筑业企业结构在空间和行业分布上具有三大特点：其一，大部分公司属于地方，其业务活动主要在本地区，很难打入外部地区。中央所属集团公司实体分散在全国各地的各个下属工程局，从业务范围看，也都属地方性企业。可以说，中国目前还没有一家类似于工业发达国家的全国性建筑业企业。其二，部门保护造成很难跨越专业发展业务，因此许多大型企业只是某一专业的建筑业企业，企业专业范围较窄。其三，无论是哪一种企业，一般都只具备实施建筑业产业链中某一环节的能力，缺少综合性企业。
中国建筑企业规模差距不明显。中国建筑业从业人数与美国建筑业从业人数之比是4.5：1。我国有9.6万个施工单位，而美国的注册承包商的数量为65.6万，是我国的7倍。这说明我国建筑业市场过度竞争的主要原因并不在于进入市场的企业数量过多，而是在于企业规模结构的不合理，企业规模和实力相似致使大量企业经营领域趋同，过度集中于相同的综合承包目标市场。
从专业化发展水平看。目前，国外发达国家建筑业企业类型构成中，从事承包安装和装饰施工的专业化企业比综合性企业所占的比例高得多。1999年，美国专业化企业为72.6%，日本为71.4%，英国为65%，而我国专业化企业比例不足30%。我国建筑业综合型企业和专业化企业发展严重失衡。
根据上述分析，我国建筑业产业组织结构调整方向显现出金字塔型的结构趋势。在金字塔顶端的企业以资本、技术、管理密集、综合型、跨领域为特征，数量少；在金字塔中部的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多；在金字塔底端以专业化服务和劳务服务为主，数量最多。在金字塔顶端的企业，从产业的服务划分有两类：一类是服务性行业，其组织形态主要是项目管理公司，服务范围包括获取政府部门的许可，为客户就工程建设提供全面配套服务，包括投资分析策划，其发展的高级形式是承担工程建设所有风险的工程总承包服务。项目管理公司分别管理协调设计和施工，形成设计施工一体化服务。对于大型工业、土木、房屋建筑项目，更需要项目管理公司这种服务形式。此类项目管理的核心是熟悉市场、掌握核心技术，以及较强的合同管理能力、协调能力和风险管理能力。另一类是建筑产业性企业，从投资到建设全过程，其组织形式是投资建设集团（或称工程总承包公司）。总的发展趋势是设计、施工与资本一体化，技术资本、产业资本与金融资本一体化。为服务对象（或业主）提供资金和专业技术系统集成服务。通过资本积累、积聚和资本运作，以及科技和人才战略的实施，彻底打破当前建筑业的纵向和横向分割，最终形成资本、智力密集的跨领域投资建设集团（或龙头总承包企业）。具有资本运作能力、项目经营能力、建筑产品开发能力以及具有较强的资源保证和赢利能力。
三、创造比较优势，提高集团核心竞争力
企业竞争力，即企业的竞争优势，也即企业在市场竞争中胜出对手的长处。企业竞争力可以最终体现为产品品质和信誉，为主业提供所需要的、独特的产品和服务的能力和同品质产品的价格优势。具体的企业竞争力由先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素的组合构成。
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让服务对方得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂， 主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。
企业结构调整与企业竞争力的逻辑关系是：“结构跟随战略，战略服务于竞争能力。”企业战略调整，企业经营管理组织结构必须作相应调整。有什么样的战略，就要有什么样的组织结构；有什么样的组织结构，就有什么样的机制，有什么样的机制，就有什么样的运行效果。企业组织结构必须适应企业战略的需要，才能实现战略目标。
泛华集团十年的发展已初具规模。“以设计养家、工程树家、房地产发家”，“工程技术服务养家，资本运作发家”的阶段性发展战略已初见成效。集团现已发展成为投资、开发、规划、勘察、设计、施工到项目运营等建设全过程的综合性企业集团，在全国已初步建全了营销网络，具备了较强的市场辐射力。根据中国建筑产业结构总体发展方向，泛华集团在今后一定时期的发展重点就是做大做强，在“强”字上下功夫，发展建筑高端产品。从服务角度看，泛华集团要发展成为建设项目管理集团，在已开展业务并取得成绩的基础上，做实做强，并在此基础上提升。通过产业流程再造，重组产业价值链，有效整合并发展有专业特色、专业性强的技术、经济、服务性公司，全面提升集团服务质量。通过建立有利于整合企业有效资源的机制，强化集团调控作用，扩大辐射能力。从产业发展角度看，泛华集团要逐步发展成为投资建设集团，打造信誉平台，把技术资本、产业资本和金融资本有机结合。通过产业资本、依靠集团各企业的技术服务，汇合现金流，自我完善造血机能，并深化与金融机构的合作，建立战略伙伴关系，扩大集团直接融资和间接融资能力，走出一条具有泛华特色的投融资带建设的发展新模式。
在这总体发展的战略指导下，泛华集团今后的工作将逐步进行全面的结构调整，包括产权结构调整、产业结构调整、产品结构调整、目标市场和承包建设方式的调整、企业资源结构调整、集团内部的企业组织结构调整和市场布局结构调整等，通过这一系列的结构调整，增强集团的竞争能力，形成集团新的比较竞争优势。
（一）加快建设项目管理业务的培育和发展
建设部颁布的《关于发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》明确提出了培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业的思路，各地纷纷出台配套的管理措施，积极探索和推进工程总承包及项目管理企业的发展。在此形势下，积极培育工程项目管理市场，大力发展工程项目管理服务，有助于提高工程项目管理水平，确保工程质量、提高投资效益、促进建筑业产业结构优化升级。也为我们提供了商机。
1.项目管理服务范围
工程项目管理企业提供项目管理服务范围是广泛的，涵盖了建设项目从策划、立项、规划、融资、招标、设计、采购、施工到移交运行的全过程。同时，根据项目的具体情况及服务对象的需求，工程项目管理企业又可以灵活地调整服务范围，既可以是全过程的项目管理，又可以是某一阶段的咨询服务；既可以是代理型，又可以是承担部分风险的承包型。国外一些大型项目管理公司甚至以项目总承包商的身份出现，其服务范围完全根据具体情况，由工程项目管理企业和服务对象商讨确定。
2.工程项目管理的服务方式
以国外为业主服务的项目管理公司为例，通常有以下几种服务方式：
（1）项目管理承包（PMC——Project Management Construction）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。PMC是业主机构的延伸，就项目全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
（2）项目管理组（PMT——Project Management Team）是指项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理小组，对工程项目进行管理。
（3）施工管理（CM——Construction Management）是指项目管理公司代表业主进行施工管理。
3.工程总承包的方式
（1）设计采购施工总承包（EPC——Engineering Procurement Construction）是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务。
（2）交钥匙总承包（LSTK——Lump Sum Turn Key）是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具有使用条件的工程。
（3）设计、采购、施工管理承包（EPCm——Engineering Procurement Construction management）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程进度和质量全面负责。
（4）设计、采购、施工监理承包（EPCs——Engineering Procurement Construction superintendence）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和运行服务。
（5）设计、采购承包和施工咨询（EPCa——Engineering Procurement Construction advisory）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。
4.“代建制”服务
“代建制”是一种全新的政府投资工程项目管理模式之一。它是指政府委托第三方以建设期法人地位对所投资工程进行专业化管理的模式。通过设立专业的建设代理机构代理（或提供咨询服务）建设单位负责有关工程项目前期和实施阶段的工作。其工作性质为工程建设管理和咨询，其单位性质是企业。其盈利模式是收取代理费、咨询费、从节约的投资中提成，其风险是承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。
泛华集团具有较为雄厚的人才优势、技术优势、资质优势、专业优势，在已发展的业务领域投资、咨询、规划设计、监理、施工、招标代理、造价咨询等业务基础上，实现优化和升级，进行产业服务联动，优势互补，逐步把泛华集团提升为建设项目管理集团，奠定建设行业项目管理品牌地位。
（二）以投融资带动工程总承包，树立集团在建筑业资本经营的品牌
建筑企业要发展壮大，必须走一条从投资、规划、设计、施工到最后销售的一体化资本经营之路，从而真正形成资本密集、人才密集、技术密集型和管理密集型大型企业集团，这样集团在市场力、人才力、技术力、资金力、组织力和形象力等方面才能具有明显的竞争力，对大型建设项目，才能从设计、融资、建造、运营等方面服务高端市场。
泛华集团要走出自己的快速健康发展之路，必然要以投融资带动工程总承包、房地产开发带动工程总承包。回顾近两年建筑企业的经营实践，已经显现出了这种积极趋势，而这种趋势还将不断发展，迅速成为建筑市场和房地产市场发育的新特点。从房地产和建筑施工的内在联系看，高质量的发展商背后必然有高水平的承包商。建筑企业必将逐步从垫资施工转向以投融资承揽建设任务，逐步向生产经营和资本经营相结合过渡，进一步提高企业市场竞争力。要建立和塑造集团资本运营的运作平台，为全面进入资本运营领域创造条件就要拓展集团的融资渠道。今后，投融资带动工程总承包将是我们占领国内市场的有效形式。目前，融资渠道单一，直接影响了集团的发展。资本运营要服务于施工生产，扩大市场覆盖面；施工任务的扩大，现金流的增加，又提高了企业了融资能力，提高了资本运营的运作空间，从而又加大了承包任务的能力，两者相辅相成，互相提高和发展。所以我们常说，产业资本与金融资本的结合，产业资本将产生规模效应，金融资本将产生放大器的效果。
泛华集团品牌战略：集团优势+项目融资+科学管理+规模经营+增值服务=“泛华品牌”。
在此战略目标下的具体经营策略是：
增值服务和项目融资为先导，取得工程总承包，以工程总承包带动相关业务的发展。
充分发挥集团优势，为投资集团（或业主）投资的项目提供可行性研究和相关的项目前期服务，力争取得工程总承包。在确保投资收益的同时，获得工程承包利润，实现集团利润最大化。
积极与金融机构结为战略伙伴关系，为银行服务，为其贷款的基础设施和房地产项目进行可行性研究，力争取得工程总承包。降低银行贷款交易风险，达到“双赢”的目的。有条件的项目可以参与开发，共担风险，与业主共同建立利益共同体，合作开发建设。
努力为资产管理公司（或业主）提供盘活资产的项目策划和相应的技术支持，力争在盘活资产项目的建设中取得工程总承包。有条件的项目，也可以投融资参与投资开发。
与国内外知名工程承包企业（或投资人）合作，共同搭建融资平台。实现优势互补，资源共享，规模经营。
把握引资政策，尝试以投资、建设、经营、转让的方式参与开发。对基础设施投资，积极探索使用BOT或BT方式。
与地方政府合作，探索城市经营发展之路，开发城市基础设施，做好一级土地开发，摸索出一条投融资带建设的城市经营，直接市场融资开发建设的新模式。
产业是金融运作的载体，在做产业的时候我们要想到金融运作；想着金融运作的时候就一定要有产业做支撑。只要我们能不断创造更好的投资品，就永远有机会吸引到投资人和投资资金。这其实是一个简单的规律。
“物竞天择，适者生存”，这是自然界亘古不变的规律。泛华集团必须适应这一规律，积极探索、实践并不断完善自我，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，发展壮大。为实现这一宏伟目标，我们还需很长的路要走。孙子兵法说：“胜兵者先胜而求后战，败兵者先战而求后胜。”意思是说胜负并不在于某一场战役，关键在于在此这前是否做好了所有应该完成的准备工作。对我们而言，实施企业的发展战略，必须依靠全体泛华人持之以恒的努力奋斗，保持旺盛的学习力，形成百川归海的正向力量，使我们的事业走向成功，走向卓越。我们有理由相信，若干年后，我们留给后人的，仍将是一个充满生命力的泛华！
