杨天举

　　近年来，“运营”成为了一个流行词汇，在各种场合、各种媒体中使用越来越多。毫无疑问，运营的出现是社会和企业进步的综合体现。企业运营体系的建立与否，决定了企业的成败。从国家角度来看，老革命解放一个国家，专家精英组织经济建设，这些属于“硬实力”，而精神、文化、运营等等则是软实力，保证了社会稳定和人民的幸福指数。企业创业之初的任务是生存，强调创业者的生产能力；当企业发展到一定阶段，解决了生存问题，进而追求持续盈利的能力时，就开始强调规范化管理，追求社会形象的塑造、社会责任的治理，最终落脚到运营管控体系，即组织系统职能化。

　　今天，集团召开2012年运营体系工作会议，这是集团今年最重要的工作会议之一，是所有职能部门的运营管控会议。今年是第二次召开，运营体系工作会议应该形成一种制度，定期召开，使这种沟通和总结变成常态，使得我们的运营管控能力越来越强，方法越来越科学，技术越来越规范，集团可持续经营水平越来越高。

　　泛华成立至今，整整20个年头，现阶段正是泛华的成长壮大期，也是泛华的成熟规范期。《公司的力量》里面有这样一个问题：企业竞争归根结底是什么的竞争？对于这个问题，存在着林林总总的答案。有人说，企业竞争就是商业模式的竞争；有人说，赢在战略；有人说，管理为王；也有人说，赢在执行。其实，企业竞争最重要的基础条件是组织系统智慧的竞争。什么是组织系统？简而言之，组织系统就是管人的系统，包括战略、招聘、薪酬、绩效、培训等资源配置系统，也就是我们的运营管控系统。优秀而强大的运营管控系统，会给员工最大的动力、最小的阻力，让员工的潜力发挥到极致，从而为企业挖掘出人力资源的最高价值。每一个真正强大的企业都是在用组织系统智慧赚钱。经营企业，不再是简单的野蛮生长和财富游戏，而是组织系统智慧即运营管控系统的比拼。如何提高组织能力和系统能力？下面我就从战略与运营、运营与执行、执行与系统、系统与软实力几个方面来谈一谈对运营管控体系的一些看法和要求：

　　泛华成立20年，战略框架体系已经很清晰。泛华从去年开始，制定了集团三年发展战略规划，并进行了持续的完善和更新，目标是将自身打造成为提供城市发展系统解决方案的专家。实现这一目标有两大生产体系的支撑，即城市建设发展商和建设领域系统服务商。在这两大生产体系下，我们又建立了“4-4-1”业务模型，即：传统业务4个——咨询规划设计、工程承包、房地产开发以及海外业务；产生4项创新业务——系统规划、投行业务、投融资带建设、DBT及一级开发；最终奠定1个品牌经营。“4-4-1”业务模型下，我们建立了泛华的八大事业部，下面又有80多个独立的分支机构，构成了完整的泛华体系。这一体系为我们奠定了经营“无天花板”的企业的基础。

　　可以说，泛华发展到今天，经过大量的培训灌输，我们的战略已经极其明晰。目标一旦确定，就需要明确达成目标的路径和方法。

　　泛华战略的核心是“为客户创造价值”，“中国城市发展创新模式”是泛华为城市制定的战略，“两商”战略是泛华为自身制定的战略，泛华最大的创新之一就是将企业自身经营战略和城市发展战略相结合。“两商”战略让泛华走上了专业化、产业化道路，而建设咨询与项目管理事业部、城市运营部、城市开发部等新成立部门，全都围绕着客户价值的提升而运转，并带动传统四大业务板块，共同实现“战略为势、产业为本、规划为纲、创新为魂、金融为器”的集团总方针。

　　而对集团八大事业部进行支撑的，就是我们的运营管控体系。从广义角度来说，以三大中心——运营中心、财务资金中心、法务审计中心为代表的所有职能部门，就是资源配置体系，也叫运营管控体系。泛华从理论上、实践上和体系构架上，都已经有了一个极其清晰的组织框架体系，为此，我们强调T型结构下的矩阵管理模式，8大生产部门是T的支柱，而运营管控体系就是T的横向，运营管控体系和我们所有生产单位的职能部门，共同构筑了矩阵模式。在这种矩阵模式下，T的横向水平高就能拉动生产，促进生产，反过来，如果生产的支柱高，就会推动T的横向高水平成长。把这个T型结构构筑为一个平衡的、稳定的结构，就是我们泛华的职能管理部门的职责和使命。运营中心走到今天，需要研究运营体系如何重要，关注如何保证战略落地，通过运营管控体系的完善，将组织能力和系统能力相结合。

　　战略与运营，相互依存，互为因果，整体提升。