杨天举

　　“没有执行力，就没有竞争力。”谨以此文与全体泛华人同贺新年。

　　随着市场经济的不断完善，企业之间的竞争愈来愈激烈，而变化、速度与危机更被称为全球企业面临的共同问题。在这个变化无定的市场环境中，企业如何才能实现自己的目标，并最终取得胜利呢？唯有执行力。

　　以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜。因为过去的战略是在信息相对封闭，各种资源相对稳定，运营模式及机制相对单一的情况下制定的。而现在的市场环境及各种要素每时每刻都充满变数，再好的发展战略都是同质，易于复制。我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首…各家咖啡店、电脑、超市各自面对的是同样的客户，经营策略也大致相似，为什么业绩却如此不同？答案还是在于执行力。

　　对于“执行力”的概念，理论界做出了清楚的表述：“从目标制定到结果产生，一般要经过三个流程---战略流程、运营流程和人员流程。战略流程，主要职责是‘做正确的事’；运营流程主要职责是‘把事做正确’；人员流程主要职责是‘正确地做事’。三者形成有机的体系，任何一环缺失、断裂，都将影响企业目标的实现。而将战略、人员和运营三个流程统筹、协调起来的系统能力，就是执行力。”

　　进入二十一世纪以来，很多企业管理精英已深刻感悟到企业的核心竞争力更多地体现在企业的执行力上，企业迫切需要具有实施企业发展战略的强执行力团队。执行力，执行力文化、执行流程…，正是中国管理界时下最流行的话题之一。不少管理学家认为，企业的发展有20%靠企业的策划，而60%靠企业团队的执行力。尽管这一比例不一定那么精确，但足以表明人们已经越来越认识到执行力对企业发展的重要性。面对越来越残酷的竞争，泛华集团如何在第三个五年发展计划中打造一支具备强执行力的团队，有效地实施战略发展目标，需要我们认真地思考并付诸实践。站在新年的时刻点上，我们共同面对的课题就是企业的执行力。

　　刚刚结束的泛华建设集团2003年度工作会议在总结泛华十年成长历程的基础上，确定了泛华集团新的发展战略，指明了今后的前进方向。回顾过去，泛华取得的成绩均得益于每一个阶段性发展战略，但也确实存在着不足和失误，在管理工作中岗位职责划分不明确，互相推诿；部门之间缺乏协调性；各部门为小集体的利益各自为政，投资、勘察、设计、施工、总承包、监理、装饰等生产部门没有充分地实现产业联动；公司决策机制不完善；公司培养的人才流失；甚至出现损害公司利益和形象等问题，影响了企业的发展。究其原因，就是没有执行并落实企业发展战略，没有形成强执行力文化。这次会议制定了泛华未来的发展规划，要实现新的战略目标，必须依靠全体泛华人在各自的岗位上，认真落实各自的责任和使命。

　　确定有效的战略目标，不断提升企业核心竞争力。强执行力的团队必须要有可执行的有效战略目标。应该说，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，要求各管理层次的领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行动态的分析与研究。在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划，其核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶水量大小的就是最短的那块木板。领导者必须能够及时发现和补齐使企业“漏水”的那块最短的木板。在这个基础，企业领导者还要积极发现和发挥最长“手指头”的优势，也就是发挥自己所有的业务资源中比较优势最大的一项，使企业从平凡走向成功，打造企业的核心竞争力。

　　有效的战略目标及可实现性具备如下特征：一是目标本身要清晰，可量化，可考核，可检查，不能模棱两可；二是要有明确的时间表，既要明确开始的时间，也要明确结束的时间。没有结束的时间，世间永远有完不成的任务；三是要有先后顺序的概念，具体经营过程中的执行都要分轻重缓急，有统筹计划的能力；四是指令一定要明确高明。若对企业的战略目标产生歧义或想当然的认为别人已理解，后果是严重的，得到确认之后再去执行会减少很多偏差；五是要下属作承诺，“第一目标清楚吗？能不能完成？”包括挖掘下属现实能力与挖掘潜力后的能力；六是要跟进，定好制度不是万事大吉，必须关注执行过程，更不能顾前不顾后或是流于口头形式的关注，必要的时候领导者要亲自督促和指导，对可能发生的问题才能及时预测判断，并及时解决。

　　企业文化及企业信仰是对企业执行力的无形推动。企业文化就是一种力量，企业文化的优势给企业创造了竞争的优势、效益的优势和发展的优势。优秀的企业文化体现了企业战略目标的凝聚力，企业价值追求的驱动力，机制创新的生长力，决策理念的提升力。一支强执行力团队，需要有良好的团队企业文化作为支撑。良好的团队企业文化有助于提升团队凝聚力，使团队成员保持高昂的士气和富于协作的精神。良好的企业文化，共同认可的价值观念可以激发出富有创造性的团队执行力。团队成员通过参与，形成共同的执行理念，完成共同的目标，在此过程中，团队起到了塑造价值和传达价值的双重作用。应该说，泛华的基业长青，根本上要通过树立企业核心价值观，不断完善良好的企业文化，不断创新，超越自我，追求卓越，不断完善企业的学习能力并将其迅速转化为行动的能力，使企业持久不衰，这是我们共同的目标，是我们共同的信仰，是企业执行力的无形动力。

　　执行型的企业领导者。古人云：已身不正，虽令不行。一个团队的执行力，关键在于优秀的团队领导层。有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，经过各管理层次领导者的亲自倡导和身体力行，执行文化自然成为企业的基因，执行力才能完全融入企业文化之中，贯穿于企业发展的方方面面。从某种意义上讲，不断进取的团队领导意味着打造企业执行力已成功过半。企业运行最关键的三个要素，即战略、人员与运营每一个环节都需要以领导者付诸“执行”的精神来指导和落实。这就要求领导者首先要敬业，热爱工作，每天尽其所能力求完美，并感染周围的员工。保持这种工作热情，企业才能树立稳固的诚信，表现在对客户的至高信誉，同事之间的真诚相待，以及对企业的忠诚，“真诚到永远”，这正是执行和执行力的根本基础；领导者还必须具备创造性，当遇到执行偏差时，应该做出判断，知道该做什么，以及对未来的影响，而不仅仅是盲从。当然，领导者还要有韧性，时刻保持坦然面对困难的勇气和信心，保持积极的心态，溯流反上，在逆境中不懈怠。虽然能力差不多的人在求胜欲望上会有很大的差距，但是在困难中埋头苦干，能伸能屈，以身作则，带领员工朝着共同的目标前进，做好身边每一件工作，这是执行型企业领导者应具备的基本素质。

　　全员的执行理念和团队执行力。企业强执行力的内涵实质是要使企业中每一个人都理解并深入探索企业的发展战略，当每一个员工对企业都有一种责任和荣誉感，当每一个员工都能站在企业发展的角度进行思考，并能够以主人翁的心态开展工作，企业执行力必然融入了整个企业之中，这就是全员的执行理念。

　　在此过程中，需要我们不断提高团队中所有成员的能力和素质，并着眼于对优秀员工的关怀和培养，建立明确的奖励机制，完善内部绩效考核。各管理层次的领导者除了要以是否具备执行力为标准，积极推荐或选拔合格的人员到适当的工作岗位，还要锻炼员工队伍的执行能力，解决三个关键问题。首先，领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业领导者还要训练队伍作战的有序性和组织纪律性。只有一支训练有素的队伍投入战斗时，才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。企业还要为一般的员工提供充分的学习和培训机会，这样当他们面对新事物和问题时才会有较强的执行力。对于团队的领导来说，一定要把知识和经验传递给员工，一定要多花时间对团队的成员进行指导，通过这种方式才能不断提高团队中个人和集体的能力，为企业的长期发展战略输送人才、储备人才，以培育和保持团队强大的执行力。“授人以鱼，饱其一日；授人以渔，方可饱其终生。”

　　我们历来主张的团队精神，首要表现在团队的执行力方面。一个优秀的团队需要努力营造“团队协作”的整体氛围，规范约束机制，团队的任何员工在执行时都要按程序办事，按制度办事，按客观规律办事，要明确每个人的责、权、利，并且互相督促。执行程序中的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化人的作用和主观意志。工作中需要我们遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，每个管理层次的团队核心人物即企业领导者尤为重要，其本人不应打破已制定的规则和程序，更不能违反企业已制定的规矩，要实现并确保有序管理。另外，团队的所有员工都要增强大局观念和整体意识，要以企业的整体利益为先导，而不能以自我为中心，更不能各自为政。当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点，服从大局，发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神。

　　制定合适的运营计划，确保企业执行力的实现和提升。在确定企业战略目标和现有人力资源的基础上，企业要制定出合适的运营计划，通过运营流程来实现团队的执行力，这其实是执行流程中最讲艺术性的一部分。就像一支队伍要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是解决好造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对企业运营中的重大问题的解决要打足前量，及时进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的震荡与损失与能减小到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，还要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧其他三个，要循序渐进，将每一个螺丝钉拧几环，再轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺丝钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。这样的运营流程，实质就是将企业管理简单化，是将企业发展战略进行理性分析和修正的过程，从而不断提升企业执行力，保证战略目标的实现。泛华集团的战略目标是从历史和现实出发，着眼于未来以及行业发展规律而制定的。没有理性和持续的运营设计和规划，战略目标将会脱离执行的轨道，而行之有效的运营计划必须依靠全体员工积极的参与和责任感。

　　总结泛华十年成长的历程，我们已确定了泛华集团新的发展战略是研究实施企业的提升，实践投融资带建设的经营理念，建成具有泛华特色和行业比较优势的建设项目管理集团。其核心内容就是“加快建筑产业结构调整，创造比较优势，提升集团竞争力。”全新的企业发展战略凝聚了全体泛华同仁的智慧和心血，是对泛华未来的展望和规划，指明了泛华今后奋斗和努力的共同目标和方向，是我们的行动指南。十年来，泛华能够保持持续发展的动力，靠的是泛华人不怕困难追求成功的精神，也体现了泛华人对美好未来的憧憬和愿望。企业阶段性的战略目标提出，是我们在前进中的不断思考和探索。企业取得的每一点成绩，都是泛华人执行力的体现。十年来，泛华所坚持和沉淀的，是泛华特有的企业文化和企业价值观，浓缩了泛华的奋进、创新、超越、务实和执着的企业精神。我们以共同的信仰要达到更高的发展目标，需要建立泛华集团更强大的执行力，这正是泛华基业长青的生命源泉。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”又是新的一年，让我们精神抖擞地迎接新的挑战。为了泛华人共同的愿景，让我们共勉。