杨天举
泛华集团已经走过了整整20年历程，各位加盟泛华的新员工，就是20年泛华再出发的参与者、见证者和实践者，希望在未来的20年，各位能为泛华事业添砖加瓦，能把泛华做得更好。作为集团总裁，作为一名老员工，我谈三点自己对泛华的认识。第一是泛华的核心价值观，第二是泛华的方法论，第三是持续提升学习和创新能力。
一、泛华的核心价值观
泛华经过20年的发展，始终坚持一个核心价值观：“劳作、创新、升华，为客户创造价值。”泛华20年的发展历程，是从无到有，从具体的技术型企业到行业的领跑者，进而确定了泛华的“1-2-3-2-1”战略发展模式。无论是个人还是组织，或者生产经营管理，都要经历的一个过程，就是“劳作”。但仅是劳作还是不够的，从生产、经营、管理各个角度讲，还需要“创新”，最后还要有所“升华”。升华是站在共同的价值观、价值使命的角度，来实现劳作和创新的总结和提升。
一个组织，必须有一个共同的价值观去引领：为谁做、做什么、有没有明确的目标、怎么实现。对员工而言，有了共同的价值观，碰到问题就会一起去克服。对泛华而言，共同的价值观就是为客户创造价值。同事与同事之间、部门与部门之间互为客户，业主是我们的客户，我们服务的城市也是客户，当我们为城市服务的时候，就是为城市创造价值，是为城市提供系统解决方案的两商战略的建设者、服务者、运营者。而当我们始终坚持为客户创造价值的理念，就成就了精彩的人生，成就了我们的企业。
传统的企业制定战略是以同行为参照系，是把同行作为标杆来研究。但泛华制定战略的重要思想，不是跟同行去竞争，而是研究如何服务好我们的客户，这个客户可能是已有的，也可能是无中生有，是创造出来的新客户。而怎样为客户发现需求、创造需求，发现价值、创造价值，是企业在制定战略过程中永恒的追求目标。同时，在追求目标、进行价值传递的过程中，形成了泛华的业务体系，表现在实践中的生产和经营语言就是：源头战略、长尾效应、融投资带建设、“捆绑筷子，营销柱子”、品牌经营、集团营销、专业分工，业务合作、产业联动等等。泛华的观点、原则、经营理念，是站在为客户提供解决方案、为客户创造价值的角度。从成立之日起，建设部就给了泛华所有的资质，但对每个板块而言，如何去与同行竞争？如何跳出红海？那就要求我们站在源头战略、融投资带建设等角度去思考，产生比较优势、差异优势和竞争优势。
做事如此，做人也是如此。加入泛华的新同事大部分都是年轻人，我们的前提还是“劳作”。“劳作”是解决一技之长的问题，在有了一技之长的基础上，还需要“创新”、发挥自己专长，从纵向到横向，一点点丰富自己。这也是从“劳作”到“创新”，再到“升华”的过程。比如学预算的，开始可能从事统计工作，再沿着预算、成本核算、报价、投标、概算、估算、技术经济、经济分析、经济决策、经济评价的路径来发展。
就企业而言，泛华也经历了这样的一个过程，从一开始的技术公司，比如设计、施工、监理，到站在工程项目角度从事技术经济，再到多个项目组成在一起，从区域角度思考问题，关注区域经济的发展。之后，空间的概念形成了，就产生了发展经济学、空间经济学。发展经济学研究要素资源集聚、要素资源配给、要素结构优化，空间经济学研究增长级、规模效应。再发展到一定阶段，就要研究政治经济学、制度经济学，研究政策红利的落地、优惠政策的落实。再发展，就变成哲学的范畴。这同样是一个劳作、创新、升华的过程。换个角度也一样，泛华一开始是乙方，从事设计、监理、施工，之后产生了乙方业务甲方思维，逐渐摆脱了传统乙方业务的思维模式。如果以甲方思维来创造乙方业务，就不再是单纯的“有”中生“有”，有可能就是“无”中生“有”。“无”中生“有”的过程就是创造价值、创造财富，对社会的贡献度也会提升，这就是升华。
二、泛华的方法论
方法论是正确认识事物和解决事物的方法。从就事论事，再通过系统的思考，就是从事理到物理的过程。物理是解决机理问题、公式问题、构造问题、逻辑问题。再提高一个层次，就是方法论界面，是用哲学思维解决物理现象。我们经常面对大量事务性问题、技术问题，就要求我们用公共的思维方法去归纳、总结，这就涉及到物理、体系的概念。从人的角度来说，也是把简单的事情复杂化，再把复杂的问题简单化的过程。就如同看书，先是越看越厚，再到越看越薄。在这个过程就是上升到体系的界面，通过归纳，找到方法论。企业也一样，要把复杂的问题标准化、流程化、制度化、体系化，再上升到价值界面：为什么做？这就是方法论的核心问题，在把事情从技术界面做好的基础上，还要从体系界面做好。
泛华的整个体系也是按照这个思维制定的。我们有零售产品，比如设计、工程、市政、监理、装修、勘察，这是我们的核心基础业务，泛华3000多人都实实在在地在从事零售产品业务。但在对外营销的时候，就要上升到体系的高度。比如，项目管理的至高境界是代开发、代服务、代建设，就是从零售界面上升到体系界面。再比如，我们探讨设计施工如何一条龙，EPC能不能产生，BT商业模式能不能形成，金融和技术资本、产业资本能不能结合？这就形成了我们的体系：以金融BT，带动EPC设计施工一体化，从而提供系统解决方案。集团有了体系，对员工而言，就是把复杂问题简单化、标准化、流程化、制度化。加入泛华，无论是知识多么丰富的专家，都会感觉现有的知识结构不够用，因为泛华不仅从技术、技术经济的角度，更是从方法论、哲学的角度去看待事情，是用哲学思想去串联所有的技术和技术经济。科学方法论的思维，可以让人同时做不同的事情。所以希望各位来到泛华，能够掌握一种可以把复杂问题简单化、条理化的科学方法论。
每个人都有自己的个性，专业也不相同。站在方法论的角度，每个人都有长处，建筑没有结构去配合，是实现不了的；结构没有给排水配合，就是空楼。所以做人要有包容心，如果能站在对方角度去思考，会变得谦虚，会感觉自己还有那么多的东西要学，如果永远处于这种心理状态，随着时间的推移，集聚的要素会更多,释放的能力就会很强大。如果不用这样的思维方式，老是看不到别人的优点和自己的缺点，就会出现专业的片面，成了井底之蛙;看到别人的成就远远大于自己，不找客观原因,却总觉得是自己怀才不遇、是领导不重用。从团队角度讲，必须从系统的思维看待问题，掌握了科学方法论，才会觉得团队之间，互为客户。只有彼此的礼让和团结，才有可能共同完成某项任务。比如站在设计谈设计，觉得设计很重要，但站在项目角度谈设计，设计就是一个阶段，工程、监理的道理同样如此。如果从业主的角度，无论设计施工监理，大概念就是一个建筑行业。泛华是建筑五大功能都做，并且不断寻求设计施工一体化，寻求金融资本、技术资本、产业资本有机结合。这样，团队的力量才能显现出来。
做事情，也是一个方法论的问题。比如谈一份合同，需要的是求同存异，大家秉承合作双赢的原则，先通过都认同的条款，把争议条款搁置到最后,最终互相退让,互相妥协,合同也就谈成了。
这就是泛华的方法论，学习的方法论、工作的方法论、处事的方法论,希望大家在以后的工作中不断学习,不断掌握。
三、持续提高学习力和创新能力
学习力是一种能力,更是一种毅力，是学习解决问题的方法。爱读书和学习力不是一个概念，一时学习容易，一辈子学习不容易。培养年轻人，就是要培养有后劲的人，培养具有工作激情的人；不仅自己有激情，还要有激发别人的激情；同时，不能光说不练，更要身体力行；光有激情，但是不做，“口号天上飞，行动地上爬”，这也不行，动手需要真本事，熟练都是一遍遍重复化、标准化的结果。同样，要珍惜现在的学习时间。我刚毕业的时候是在计划经济时代，分配在原来的国家计委。八十年代毕业的大学生都是社会的佼佼者，在机关怎么发展全看个人努力程度，懈怠的和上进的只要过了十年、二十年就拉开了巨大的距离，因为用功程度不同,底蕴和研究的深度就不同。因此，我又主动申请去林业部的林产设计院实习。记得当时刚推行中国可行性研究在基层的实践，需要计算内部收益率、内部回报率、基准收益率，要考虑经济评价、效益对接，要分析价格问题、成本问题，还有市场问题。那时候学的知识，一辈子都不会忘，但现在再去学就会感觉到吃力了,所以学习一定要趁早,要抓紧。
说到创新能力，先说一下美国和中国的教学方法：美国的教学方法鼓励学生自己创造，对于一个问题，无所谓对错，看的是分析的逻辑成立不成立，这样就使得美国学生分析问题、解决问题的能力强。而中国的应试教育就忽视学生的创造能力，讲究标准答案,容易出现高知低能的情况，到工作中就容易出现问题，因为领导、同事关心的是实际解决问题的能力。对于同一个问题,没有创造力的人可能就会说因为种种条件不能办；但有些人却会在经过分析思考后，再进行汇总，即便有可能还是不可行，但给他些提示，就破题了，这就是有没有创造能力的差别。就像做科研工作，一般都不喜欢设计院出身的，因为在设计院都得先背规范、背标准，脑子里都是规范标准、都是套路，这就做不了科研，因为做科研是要打破规范，创造新的规范。
学习、创新和解决问题的能力不一样，得到的结果也不一样。在佛学上，因加缘得果，因缘合一才能结果。从城市发展的角度来说，因是城市的自然禀赋，果是城市发展的目标，缘是城市价值怎么实现的方法。从个人角度来说，因是个人素质，缘是主观能动性：想做什么、怎么实现，果是达到的效果。一个人、一个团队，因都差不多，但缘却不一样，自己创造、无中生有的能力和主观能动性不一样，效果自然也就不同。
我经常讲一个哲学概念，“有”和“无”分别是什么。“有”，有客观的“有”和主观的“有”。客观的“有”就是“有”，主观的“有”可能是“有”，也可能是“无”。“无”也有客观的“无”和主观的“无”。客观的“无”就是“无”，主观的“无”，不一定是“无”，得看站的角度。从上述推导的是：“有”中生“有“容易，“无”中生“有”难。从经营角度说，“有”中生“有”比较消极，比如通过存量盘活带来增量，等等。但企业家思维是经常无中生有，这是一个积极的思维方式，比如资源整合，整合来了就是“有”。城市发展研究院的成立与发展就是“无”中生“有”的典型案例。再比如招聘工作，对招聘人员而言，应有这样的素质和要求，首先要知道这个行业谁有话语权、在讲什么，这就要通过看行业杂志，看有谁在写文章，然后把这些人约过来聊，再从里面挑人。产品定型也是从零开始，参加学术讨论会、找规律，再研究如何俯视这个行业。同样的道理，泛华的战略完全是站在行业的高度，比如两商战略和中国城市发展创新模式。两商战略是为企业制定的战略，中国城市发展创新模式是为城市、为市长制定的战略，完全都站在行业的高度，都是“无”中生“有”、创造价值的过程。只有在学习力提高的基础上，才能再提高创新能力。创新能力就是研究如何从“有”中生“有”到“无”中生“有”。人一辈子最大的价值就是缩小“有”“无”之间的差距：“有”中生“有”，再设计一个“无”，从而“无”中生“有”。这就是人生最大的价值，也是人生最大的乐趣。
大家还要掌握一种方法论，就是要把发散的思维条理化、系统化，要从技术专家，成为复合型人才。以前有一位华东设计院的设计大师，后来自己开了一家设计所，也获得了甲级资质。但一年后，他就把资质退回。他说，在设计院的时候，他仿佛是一个大厨，洗菜、摘菜等都是别人做好，就等着他掌勺，但自己开了设计所后，要去关注所里的全体人员，每天把大量精力放在协调内部关系上，自己就没有创造力了，所以，他还是回到了设计院。这就说明，一个团队永远是由不同的人才结构组成的，如果想当经营者，就要加强包容、整合的思想;如果想当好技术人才,就要加强协同、互助的思想。每个人来泛华，坚持到底都可能成才，我们也会从不同的角度去培养，也会不断地创造机会，使得人的本性得到最大的抒发。
从本性来讲，人有三个方面的诉求。
首先是对学术地位的诉求，要在学术上塑造自己。记得第一批设计大师是赠与的，当时广播电视部设计院就集中了4名设计大师，结果那段时间业务就很红火，这是知识资本的力量。泛华是一个典型的知识性公司，如果不是某一方面的专家，很难去领导一个部门或领域。所以，无论从事哪个岗位，首先要当好技术专家，扎扎实实把本业做好。对我们个人而言，每个月要看几本行业的学术杂志，一定要知道行业内学术地位高的带头人都有哪些，都有什么样的观点。如果有机会，要去听他们的学术报告会，这会比自己在家里看书要进步得更快。等专业造诣到了一定的程度，就可以不用再去学别人，而是综合别人的观点了。比如，同样学术水平的人，地位或者说名望不一样，说出的观点效果也不一样，对社会的贡献度是不一样的。
其次是对社会地位的诉求。在什么样的单位很重要，单位不同，个人的荣誉感也不同，社会地位也不同。而在单位从事什么样性质的工作也很重要，无论是从事具体技术工作，还是领导一个领域，平台不同，社会地位不同，决定了支配社会资源的能力也不同，同时也决定社会贡献的能力。在泛华，我们不唯“官”，只唯“实”，这个“实”是支配资源的“实”的能力：只支配自己，还是支配别人，或者支配行业资源；支配资源的对象不同，社会贡献也是不同的。
有了对社会的贡献，就有了第三个诉求：对体面生活的诉求。每个人都有生活压力，满足了前两个诉求，有了学问，有了地位，就有了名利双收,这也是人之常情。对个人而言，评一个大师是一辈子莫大的幸福，但对企业家而言，大师是谁并不重要，重要的是单位有几个大师。同样是在做学术研究，如果是用企业家的思维方式，用资源整合的经营理念去整合到公共平台，让有学术水平的人去创造，让他们创造出来更多的成果和学术地位，对企业和社会的贡献度更大。人才靠舞台，舞台靠人才，两者互相依存。但到了一定程度，舞台比人才重要。舞台靠人才去提升，但人才得自己争气，一切的前提还是个人的专业化和职业化，首先一定是某个领域的专家，才能实现自己的梦想。习近平总书记最近常说“伟大的中国梦”，伟大的中国梦是什么？是人人都有机会，但前提是人人得脚踏实地的努力。泛华的理想是成为为城市发展提供系统解决方案的投资商、开发商、服务商和运营商，实现全产业链的整合。一个企业，也是阶段提升的。比如IBM，从一开始卖设备，到卖技术、软件，到最后卖方案、卖系统解决的能力。泛华也是如此，从一开始卖技术，比如施工、设计，到现在卖系统，最终目标也是卖系统解决的能力。人也一样，年轻的时候靠技术，等到四五十岁，就靠系统解决问题的能力。这就应了一句话，“千里之行，始于足下”。有了这样的思维方式，就不会觉得自己很了不起，需要不断努力，我希望每个人都能珍惜现在的岗位。
探索,一直是泛华肩负的使命，20年前，建设部成立泛华的时候，对泛华要求三条：探索设计行业改革、探索工程总承包改革、探索股份制机制的改革。今天，泛华是探索中国城市化进程的领跑者和创新者！在泛华这样一个大家庭里，应该有使命感；有了使命感，就会有坚持的毅力，不会因为困难而放弃，这也是成功者的秘诀。20年后，我们一起再出发，Let’s go！
