杨天举
——泛华建设集团2005年度工作报告
同志们：
一年一度的集团工作会议让我们再次相聚在北京。适逢中共中央十六届五中全会制定的“十一五”规划建议出台，为本次大会奠定了最有力的理论指导基础。总结即将过去的2005年，研究制定泛华的工作目标和发展规划，全面提升集团竞争力，保持泛华品牌的生命力，是泛华经营者们乃至全体泛华员工都必须认真思考，并付诸实践的课题。
下面我讲五个方面的问题。
一、坚持科学发展观，注重成长力，全面提升集团经营质量
中共中央十六届五中全会制定的“十一五”规划建议中，要求以科学发展观统揽全局，建立资源节约型、环境友好型社会。深入推进科技兴国战略和人才强国战略，加强社会主义和谐社会的建设。
经过13年的发展和积淀，泛华集团确定的新战略发展目标是:通过实践并不断完善“投融资带建设”的经营理念，在夯实传统产业的基础上，探索、延伸、创新和业务流程再造，全面推动产业联动和提升，成为独具特色，并具有行业比较优势的建设项目全过程管理和工程总承包建设集团。由此，我们提炼出泛华的企业核心价值观：“劳作、创新、升华，打造行业先锋企业”。目前，在投融资、勘察设计、监理、施工、装饰五大主业板块及专业服务公司的发展趋动下，集团三大经营体系已经形成，即“投融资开发体系”、“工程咨询管理服务体系”和“工程总承包体系”。三大经营体系的形成标志着集团经营质量和运营效能的提高，也是顺应泛华品牌文化建设和集团发展规划的迫切需要，使集团在三大体系的框架下，充分务实地制定今后的具体工作目标。
但我们必须看到，实现集团战略目标需要经过不断地积累和调整，还要看到集团的经营质量、管理能力、团队建设等各方面还有待继续提升。当前，以“十一五”规划提出的科学发展观为指导，坚持务实创新的工作作风，全面研究并落实战略实施，是全体泛华人共同的任务和目标。
走过13年的发展历程，年轻的泛华仍不敢妄言成功。集团已经从追求企业发展速度，转为追求规模效益和集团竞争力的经营思路。我们在快速发展中不偏离本行，并在本行的提升和创新中实现本行回归，需要在行进过程中专注思考企业成长的问题，以保持生存和可持续发展的态势。
三年多来，集团相继提出了“没有执行力就没有竞争力”和“保持学习力”以及注重企业成长力的要求。企业的成长问题归根结底就是要解决永续成长动力的问题，以不断增强抵御内部侵蚀和外在冲击的免疫力。核心价值观和核心竞争力正是企业的成长动力源泉，而成长力的核心要素应包括企业经营者的牵引力和经营质量、管理能力。对于企业的经营者，其根本使命就是要忠诚和保全企业，制定和落实战略、牵引和把握企业发展的方向，这样的重大使命决定企业经营者必须有序地对企业和员工传输牵引力，完成各自的岗位责任。
一个成长的企业要有良好的战略，良好的组织结构，良好的管理流程。当每一位泛华经营者关注集团成长过程中质和量的双向范畴，做到业务专业化、管理流程化，才能真正实现经营和管理的动态均衡，以及集团各部门的经营效益和管理效率之间相互保持动态均衡。泛华的未来需要企业经营者身体力行地强化经营和管理，将泛华打造成为以集团战略为核心的利益共同体，并以全体员工的认同和全力投入保障企业的持续成长。
对于成长的问题，失败者寻找借口，成功者探索方法，而成长者摸索道路，这种本质的区别决定成长是需要付出巨大代价的。如今的泛华已具备先进的经营理念和诸多管理工具及各类专业人才队伍，但并不能替代成长的思考，我们仍然是处于成长期的企业，所有成长的愿望都必须通过成长来实现。保持成长的态势，实现可持续的良性成长，需要所有经营者对于集团战略和经营目标认真统一思想，再将战略计划和工作目标分解到每一个岗位，全面贯彻落实，加强自我创新的能力，不断提高经营质量和管理能力。
二、完善三大经营体系，实现集团产业联动
泛华集团是为探索建筑业改革，为实践工程总承包和项目管理而创立的。自创立以来，始终选择走一体化战略发展的道路。13年来所涉足的经营领域，使集团逐步发展为功能齐全的综合性大型建设企业，形成了投融资开发、建设项目管理和工程承包的经营模式，并朝着资金密集、技术密集、管理密集，具备卓越集团竞争力的行业先锋目标不断发展。因此，泛华集团自成立之始就承载了打造建设行业领先企业的使命和责任，集团为此制定的战略目标无 疑是别无选择的。今年9月份出国考察期间，我欣喜地看到，泛华集团13年成长过程中做出的战略选择，竟然与拥有百年历史和知名品牌的跨国建筑企业如出一辙！历史和实践证明，集团所制定的战略目标是务实可行的。
在这样的战略背景下，五大主业板块和专业服务公司空前发展，集团内部资源进一步整合，泛华集团三大经营体系由此应运而生，分别是：
——投融资开发体系
——工程咨询管理服务体系
——工程总承包体系
哲学上的质量互变定律，是指世界上一切的变化，都是由质和量的两种变化交织而成的，量变积累到一定程度，就会产生质的变化；质的方面没有什么变化的时候，量变却是一直存在的；当质发生突变，一种性质突然转化为另一种性质，就会形成“飞跃”。集团三大经营体系的形成，就是一种量变到质变的过程，是集团先进经营管理理念的一次升华，标志着泛华战略选择又一次实现提升。三大经营体系的运营框架，仍要不断地完善和发展，才能确保集团战略目标的实现。因此各体系目前的工作重点是紧紧围绕集团战略进行战略分解。
1、投融资开发体系工作重点
◆研究并探索城市建设经营、商业地产、建设业投行业务
◆创建泛华商业地产项目开发品牌，完善项目开发体系
◆与境内外机构协作开展资本运营，建立集团的投融资渠道
◆建立投融资带建设运作项目风险评估体系和具体工作流程
◆建立集团与工程担保单位的运营体系，搭建融资平台，建立融资渠道
◆整合开发商、业主、金融机构、担保机构和承包商的资源，由博奕关系变竞合关系。
2、工程咨询管理服务体系的工作重点
◆打造建设项目全过程的咨询公司，具体包括规划咨询、专题研究、可行性研究、工程设计、概预算审查、招标代理、项目代建、工程监理、项目管理、后评估、决策审查、咨询评估等咨询业务，并重视咨询服务及理论创新，拓展咨询领域、创新咨询方法和程序，全面提升咨询人员的素质。
◆打造建设项目全过程的项目管理公司，具体涵盖建设项目从策划、立项、规划、融资、招标、设计、采购、监理、施工管理到移交运营全过程。
◆探索建设项目全过程代建制以及房地产开发项目代建制的发展。
3、工程总承包体系的工作重点
◆研究并建立“建设-移交（BT）”模式，以及工程总承包经营模式的创新
◆探讨专业总承包的竞争优势，提高技术含量
◆建立完善的项目经济核算及授权管理体系制度
◆打造交钥匙一条龙总承包公司
要使三大经营体系逐步完善并发挥作用，还必须建立相应的保障机制，即在集团内部实践“流程化、专业化、标准化和信息化”，在体系内部及各体系之间形成互动系统，保持体系健康协调地发展。一年来，集团逐步制定了三大经营体系的经营手册和生产管理手册，各分管副总对此将做专题报告。作为泛华集团的一项重要知识产权，此项专业化流程及手册将在集团培训和推广，明年集团的工作重点就将围绕上述标准和管理手册，覆盖集团各公司和各生产、管理单位，并进行达标验收，不仅要在集团内部实现可操作性，还能够以此作为泛华品牌的一个宣传平台，充分展示泛华的专业水平和服务能力。更重要的是，泛华集团还在今年承担了建设部的科技项目—《建筑工程项目管理体系文件》的主编单位，并将在2005年12月正式在全国出版发行，又为泛华品牌的宣传和影响提供了最好的平台。
三、提高自我创新能力，培育集团新的经济增长点
企业持续成长，关键要靠自身力量。市场经济的竞争，是实力的竞争，只有不断强化内功，细化管理，持续改进，持续创新，才能持续成功。大家对于企业的共同认知，就是企业的两项基本职能，即市场营销和创新。创新意识贯穿企业的各个环节和部门，保持持续创新的心态，不断提高自身适应市场能力，从容应对瞬息万变的外部环境，集团卓有成效的探索，形成了诸多经济增长点。
1、有效整合集团现有资源，走专业化道路，构建产业群，增强集团综合竞争力
在一个完整的产业生命周期中，必然经过分散化竞争阶段、到以内部成长为主的积累式发展阶段、再到以外向扩张为主的聚集式发展阶段，最后形成大集团、大企业。为实现重组资源的有效整合，集团要实施财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销一体化，人力资源和组织管理一体化，并将发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。
通俗地说，企业的发展目标是做大做强，而且只有做大才能做强，小者必定是弱者。做企业的初衷，是认为可以把商业活动中的相关环节尽量综合起来，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和市场竞争力。但在企业发展过程中，很多情况都会事与愿违，交易成本不一定低，效率也不一定高，企业内部形成单元组织和部门之间的分割、松散、保护、官僚，甚至相互摩擦，产生矛盾。身处企业不同层面的个体由于其位置、角度、利益、业务环节的不同，以及认识水平、文化背景、专业知识、局部利益、个人利益的不同，会造成企业不断壮大的外表下，形成许多各自为政的小组织，小团体。对于泛华而言，这样的问题同样存在。目前，集团的资产规模虽然逐步增大，但是我们仍应清楚地看到，集团成立时间短，集团成员单位来自不同的地域，做着不同的业务，集团的综合竞争力还很弱。值得我们深思的问题已经摆在每个经营者面前，如何提升集团综合竞争力？唯有强化集团比较优势，建立创新营销模式，走专业化分工及业务协作之路，才能实现可持续、提升竞争力。
泛华按市场化运作的经营模式，形成了独具优势的企业经营机制，使各级经营者对于各自所经营的生产单位都会付出全身心的关注和心血。如果把企业比作孩子，把企业所有者股东比做孩子的父母，把经营企业的经理人比做负责照看孩子的保姆，在传统的国有企业中，保姆喂养的不是自家的孩子，不可能投入足够的精力，而泛华的各级经营者则是竭尽心力养育自己的孩子。13年的实践充分证明，泛华的“孩子们”都是养得比较好的，泛华的经营者对于“自家孩子”的爱护和照顾，汇集并延展，形成了集团向上发展的态势，这是我们发展泛华，从机制上创新寻到的源动力。
尽管我们具有经营机制的优势，但愈加突显出来的内部管理体弱问题成为成长的掣肘，解决之道只有走专业化道路，以外部交易弥补内部缺陷。泛华快速发展到今天，各生产单位有其先天成长的不足，突出表现为规模小和管理知识和能力不高，这两项问题对于各生产单位乃至整个集团的发展都是致命的。只有通过走专业化道路，深度分工细作，每个生产单位只做集团产业链上自有优势的环节，才能有效扬长避短。我们所说的专业化分工有两个层次：一是区域间的分工，二是同一区域内不同专业业务在产业链中各环节的分工。集团业务范围覆盖了建设领域全过程，区域专业生产部门不可能大而全、小而全，再高水平的管理者也难以胜任纷繁复杂的实际环境，即便是韦尔奇这样的神仙管理者也恐难建奇效。但是，如果集团涉足的建设行业中，每个生产单位只做其中的一个环节，比如只做设计或装饰或营销，以一个一般性经营者投入百分之百的努力和勤奋，照样会成为这个领域的专家。用这样的专业人士来管理专业公司，就没有什么管理不好的。集团各生产部门选择各自最擅长的专业，打造成为具有比较优势和差异化的专业公司，其他外包给集团的专业公司。通过这样的专业细分和业务协作，利益再分配，集团的核心竞争力必然能够极大提高。这样的设计其实就是运用“小企业大配套”的概念，用分工协作形成集团的规模优势，实践“筷子理论”，产生产业联动的聚合效应。
20世纪，世界产业组织形式出现过两种发展趋势，一是通过各种纵向和横向的并购，将业务相关的企业变成控股公司、独立子公司，甚至是内部工厂，企业规模越来越大；另一种趋势是通过业务外包，将内部的车间或子公司变成外部的交易伙伴，用市场交易代替产权控制和内部管理，使独立生产企业小型化、专业化。泛华经过13年的发展，已经成为一个建设领域全过程、由地区及不同专业公司或部门形成的建设产业集群。为避免“一体化”和大集团管理成本过高，以及大公司体制运营的某些弊端，泛华成立至今所坚持的体制和制度创新，形式上运用了上述第一种趋势，运营上则是在第一种组织框架管理模式下的第二趋势的运营，泛华集合了世界产业组织形式的两种发展趋势，以两种模式的有机结合形成了独具特色的泛华模式。在这样的产业集群环境内，很多个体的生产单位或分公司在做好自身专长的专业环节后，在上下游产业链之间，可以充分地外包，每个生产单位只全力做好一个专业，迅速形成专业优势，形成这一业务领域的高端品牌，再与产业链上的其他环节充分协作。集团各专业公司、各区域公司都能发挥自己的比较优势和专业特长，运用“筷子理论”，让分割的、零碎的资源产生核聚变反应，并利用科学的方法进行有效控制，针对特定项目不断产生冲击波，并以此凝聚成为集团的综合竞争优势，这就是泛华经营模式。
一个整体的企业才是一个大企业，许多分割的小单元、小公司组织的集团，资产规模再大，也不能算是真正的大企业。各生产单位再强大的优势也不能分割独立存在，必须是在集团内部的协同下才能发挥最大的效力。而企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通，目标大了，心胸自然会大，看得更远，会更深刻地理解企业。竞争的环境不仅仅要求人才的竞争，还要求人才合作，团队合作，组织整体协同性的竞争，业务协同性的竞争。集团的每个生产小单元都应是一个强有力的模块，每个模块自身在面对行业竞争时都应是强有力的，不是仅仅在集团扶持下才能生存，但每个生产单元放在集团的整体战略协同的支持下，又将如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。
2、打造泛华企业价值链，促进业务流程再造
企业内部存在着企业价值链，企业的外部同样也存在着价值链，其中上向存在着供应商价值链，而下向则存在着客户价值链，企业价值链与这两个价值链形成联系则会组成企业的生存系统（如图1）。因此，现代企业的竞争实际上就是企业价值链的竞争。
传统的建筑企业通过工程项目形成建筑业企业与供应商和业主之间的纵向价值链，其具体表现为：建筑承包商通过工程承包为业主提供产品，而业主则要为这种产品支付费用，同时材料设备供应商、专业分包商等各相关环节要分别向承包商提供产品和服务，获取承包商支付的相关费用，从而形成了一个围绕建筑工程项目相互连接的价值系统（如图2）
就我们集团而言，随着“三大体系”的形成和逐渐完善，企业内部的价值链也就形成（如图3），各体系之间又相互独立成为体系，形成各自的价值链。但是各个价值链所产生的价值即为企业所创造的单一利润并非是集团所追求的最大利润目标，其只是单一利润的累计，并没有产生关联效益。
就投融资开发体系而言，其价值链可以简单的描述为：
工程项目咨询管理体系价值链：
工程总承包体系和以上两个价值链体系相比只是一个相对单一的价值单元，但是根据集团所拥有的经营资源（资质）价值单元可以延展为价值链。其可以表示为：
从以上三个价值链不难看出，每一体系的价值链并非是完全独立的，投融资体系中几乎包含着项目咨询管理体系的全过程及工程总承包体系，项目咨询管理体系是投融资体系的补充，而工程总承包体系作为三大体系的重要组成部分,是另两个体系成果的部分载体和业务延伸,同时又可以通过咨询管理体系所提供的优质服务,减少项目的运营风险。因而通过整合集团内部资源就会非常容易的实现价值增值。由此集团内部价值链通过有效连接可以形成一个新的增值系统（如图7）。其增值的部分就是其中的相交部分，各个体系价值链所创造的价值和由于体系互动而产生的价值增值就是我们集团所真正追求的利润（价值）目标。
根据集团目前的经营布局及三大经营体系的基本内涵，每一个体系的每一个价值活动几乎都可以在内部得以实现。就投融资开发体系而言，集团可以完成全部的咨询、设计、施工及产品生产过程，形成多次增值（三次）；而工程咨询服务体系则可以充分利用投融资体系中所具有的融资策划功能实现服务的增值，更重要的是还能自身充分利用源头战略，在自身体系下完成价值链自我增值的空间；工程总承包体系一方面可以在上述两大体系的支撑下，赢得利润空间，另一方面也需要探索自我增值的空间，比如探索投融资带建设等多种总承包经营模式的创新，以实现自身体系下价值链的增值，争取到更多的市场资源。
由于价值链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础之上，通过实施价值链管理的方式来改善企业与上、下游之间客观和现实的利益合作关系，就能成就一个众人合力的可操作的系统智慧，使企业经营者更有效地把握企业管理核心领域的竞争优势。价值链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，需要企业在充分考虑自身利益的基础上，打造利益共享的合作关系，而这种固化下来的合作关系不仅可以改善集团价值链性能，为业主提供稳定的服务，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理的成本。在此前提下，由于支持价值活动的增加及基本价值活动环节的增加，集团内部的企业价值链构成更趋合理，如果内部资源得以合理整合，集团的获利能力必将大幅提升，集团制定的战略目标也将得到更强劲的突破。
3、搞好订单式商业地产开发工作
订单式商业地产是集团战略付诸实施过程中所产生的一项全新经营品种，它有效地加速了集团三大经营体系之间的互动和协调发展。其核心理念就是以集团名义与世界五百强零售商业企业建立战略合作伙伴关系，结合泛华的特色优势和价值链管理来开发商业地产，打造成集建设行业、商业和金融行业优势资源为一体的品牌项目。
长期以来，在房地产住宅开发项目以及早期的商业地产项目运作模式上，业内一直沿用香港地产开发模式，即“拿地—盖房—销售—物业”的滚动式开发模式，这种模式使项目只能体现出商品的使用功能，而其作为资本项下的投资功能、经营功能却被掩盖，最终造成因企业造血机能不足，过度依赖土地申请银行信用交易，容易出现陷入僵化的营销格局。而欧美等发达国家的房地产开发模式，更多地让房地产开发商扮演投资商的角色，走高度专业化的道路，更注重项目的投资功能、使用功能和经营功能的有机结合，用金融的概念指导项目的开发建设。
对于泛华而言，商业地产项目并非简单的“商业+地产”的结合。企业自身价值链的安排注定我们不能也没必要做大而全的开发商，集团现已拥有的三大经营体系和集团在全国范围内的资源网络及专业服务公司，对于商业地产的开发形成了有效的专业模块分工。与此同时，集团致力于以“产业簇群”理论开展对商业地产中主力店与政府之间的关系处理，实现多方共赢的局面。目前，集团在商业地产这一品牌项目的运作上，主要是在资金方面投入精力，表现为与银行、基金等境内外资金方广泛合作，聚积各方的优势力量，打造除主力商户商业地产订单之外的资本订单，以此实现复制泛华商业地产开发的目标，并已初见成效。今后，商业地产将作为集团的主要开发重点，希望所有成员企业积极参与。
4、搞好城市经营、BT、BOT、泛华水务等业务
党和国家政府高度重视城市的健康协调发展------在国民经济和社会发展第十一个五年规划（2006至2010年）中，国家明确指出，要大力促进城镇化健康发展，要坚持大中小城市和小城镇协调发展，提高城镇综合承载能力，按照循序渐进、节约土地、集约发展、合理布局的原则，积极稳妥地推进城镇化。
城市的发展离不开城市的经营，城市经营是对城市建设和相关资本运营之间互动关系的概括，也是解决目前建设需求和投融资体制之间矛盾的现实途径。城市经营的主体既包括政府，也包括企业和私人。作为微观经济主体的企业应当成为城市经营过程中的主导力量。
国家的政策也为泛华如何介入城市经营领域指明了方向。经过多年的经营实践，泛华自身已形成了在资质技术、社会资源、渠道网络、学术地位、人力资源等方面的比较优势，成为集团经营战略中的一个亮点。集团已获得了市政公用工程设计甲级和市政公用工程施工总承包一级、市政公用工程监理甲级资质，现正在申报咨询市政甲级资质；另外，集团从事市政设计的专业人员有300多人，规划设计人员500多人，同时具有相当规模的市政工程技术管理人员。这些都已成为集团城市经营的重要品牌资源。
集团在城市经营的领域，已成功转型为复合型的综合服务商，属于“大服务商”的概念范畴，即融合了管理及技术专业服务商、投资商、顾问服务商等多层次的品牌。根据自身优势，细分市场，并成功嫁接国内外资金渠道，将城市资源和金融工具密切结合，以资本化运营之路引导企业价值链上的成员逐一介入城市基础设施建设，合理规划运作城市资源。目前，集团在城市经营领域成功运作的主要项目品种，包括土地一级开发、规划设计、市政工程、水务工程中的BOT项目等等。在具体的运作模式上，集团充分借鉴国际通行的城市基础建设运营模式，根据项目实际情况，设计出泛华通过介入城市经营活动，开展土地开发、房地产开发及城市基础设施建设的路子。
5、大力推动工程咨询、项目管理及代建制等工作
集团十分重视工程咨询和项目管理服务体系的工作开展，大力提倡工程咨询、项目管理、项目代建制三位一体，互有侧重又紧密联系的“大咨询服务”概念，摒弃传统的单兵作战，主张以市场为导向，对外向业主提供全方位、多层次的综合性前期服务，尤其注重源头战略，业务触角向项目的前期和后期实行横向延伸，向项目生命周期的某一具体阶段实行纵向延伸；对内通过集团业务板块的专业分工协作，实现三大体系覆盖下的各业务板块的联动，不断强化在咨询行业竞争中的核心竞争力，形成不易被模仿的独特咨询服务模式。
对于集团的工程咨询和项目管理服务体系而言，近年来的发展一直处于稳步上升趋势。2003年，集团被北京市建委确定为北京市五家项目管理试点单位之一；2004年入选国家发改委工程项目代建机构库，同年也入选北京市发改委工程项目代建机构库；2005年集团又入选北京市政府投资工程社会咨询中介机构库。
集团“工程咨询及工程项目全过程管理”的目标，就是要用3-5年的时间，成为全国知名、建设行业一流的从事工程咨询、项目管理和项目代建的行业先锋企业。为此，工程咨询、项目管理、项目代建需要进一步在理论、经营方式、服务模式等方面进行创新，增强整合集团内外资源的能力。
四、强化管理基础工作，提高运营效能
站在集团战略和经营目标的制高点，培养并练就职业经理人的管理团队，是基础管理工作所必需。长期稳定的管理团队、职业的经理人文化、理性的经营者，才能确保集团各层面在管理上集中精力，做细做透，积聚本部管理的优势，构建跨地区的高效管理体系。在遇到困难和挫折的时候，我们不能再迷信自己的运气和奇迹，绝不能想象依靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇，更不能将80%的时间用于关注机会和突破，将不到20%的时间用于抓管理。真正能够做到成功的企业往往是以80%的时间完成管理性决策，20%落实经营性决策。好的企业，更多的是注重管理，不成功的企业则正好相反。我们天天都在讲强化管理，其实质就是要耐心、细致、持久地抓好管理工作。在企业内部的每个层面、每个环节、每道程序，每个角落里，使我们都能看到、感受到清楚细致、井井有条的管理措施、秩序和文化，这样的管理应当渗透到投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理、公关管理等所有方面。集团的战略体系已经确立，今后一个时期，集团的工作重点将全面抓细节，抓落实，不断强化基础管理工作。
1、调整组织机构，搞好集团技术创新工作，提高科技含量，完善质量、安全管理体系
企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的，通过组织创新，为实施集团经营战略提供保障。组织创新另一层面的要义在于组织文化、管理和机制创新。逐步引入卓越绩效考核，强化大质量意识，提高企业运营效率，激发员工的积极性，提升企业品牌的影响力。基于这样的考虑，集团已经着手建立“总部工程事业部体系”，成立总工程师办公室，进一步明确职责，建立质量安全管理、技术创新管理体系，为集团工程项目提供技术服务和安全生产管理服务。同时还加大了工程技术创新的组织管理和技术创新成果的管理工作，今后集团将加大技术创新的投入。为了全面提高工程技术和质量安全水平，集团将全面推进质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系（GB/T19001-2000、GB/T24001-2004、 GB/T28001-2001）标准三证合一的认证工作，并全面覆盖生产部门和综合管理部门。集团将按照体系文件的要求，将分公司作为内审对象，逐一落实达标。
2、实施人才战略
泛华的人才战略是广泛地吸纳人、积极地培养人、合理地使用人、正确地激励人，为进入集团的各类人才搭建实现人生价值的广阔平台。把企业愿景和个人目标相联系，建立广泛的沟通渠道，使每个泛华人的心智模式与集团的价值取向保持趋同。
多年来，集团充分利用与国家人事部合作培训和人才交流中心档案存放平台的优势，建立了泛华人才培训、交流、储备的有效机制，为集团提供高素质人才，同时利用职称评定的职能，将各级从业人员的资格及时评审晋级到高一级从业资格。集团为解决“一专多能”的人才要求，开展每周五两小时的内部培训，要求每个岗位、每个专业轮流培训，相互培训交流，既锻炼员工的沟通能力，又交流传授了各专业各岗位的技能。
集团整合各种社会资源，构筑了人力资源五大平台，为集团和行业提供全方位的管理服务。①构建人才交流的平台，吸引各地、各界人才，集团投入大量人力、物力，在今年与国家人事部共同组建“建设工作站”及“毕业生实习基地”，为集团后备人才储备、异地调档、社会保险缴费及人才流动提供政策支持。②与国家人事部共同组建“建设培训办公室”，建立一套自成体系的培训课程、专业培训师资库等，为集团的发展提供所需人才。③完备的专业技术人员职务晋升的平台。几年来集团专业技术职务晋升制度的不断完善，为集团专业技术人才的提升和人才吸引建立了广阔的渠道。④与国际、国内社团组织广泛联盟，为集团资格认证建立了广泛的联盟渠道。例如：与英国皇家特许建造师协会、中国建筑业协会经营管理委员会的联盟取得了相应的认证资格。⑤提升集团工程项目管理平台。由泛华编制建设部2005年的专项研究课题《工业与民用建筑工程项目管理体系文件》。集团将为行业提供工程项目管理咨询、专家评审服务、培训，并提供工程项目管理操作手册，所有这些服务，将大大提高集团在建筑行业的地位。对各生产部门需要的人才及兼并的团队要完善人事聘用制度，要坚持：①专业从业人员在泛华注册。②要有正聘合同。③要上社保基金。④要正式开工资。在保证以上4条的基础上充分发挥泛华机制，选用更多的人才。
3、强化信息技术管理
集团积极推进信息技术的应用，为提高管理效能和提升品牌经营能力提供了广阔的空间。集团网站建设的不断加强，以及不断充实三大经营体系的经营创新思路和突出业绩，向集团战略伙伴和客户群展示了泛华品牌，扩大品牌经营效果。
本年度，集团投资建立了自动化办公平台。在京总部所属单位今年年底前都能实现网上办公，极大提高了管理效能。明年5月份之前要实现分公司的网上自动化办公，届时能够实现集团网上资源共享，财务预算管理、人力资源管理及时化。到2006年底将实现工程项目的“三项费用”网上申报管理，2008年底初步实现项目的全过程管理信息化，用信息技术远程动态监控每一个项目。
为此，集团要求各单位各部门充分认识信息技术对集团竞争力的提升作用，把本单位的基础管理工作做扎实，实现流程化、表格化管理，为信息技术的实施准备好基础管理资料，认真按照信息化技术实施方案运作。只要把管理与信息技术融合在一起，就会产生企业的比较优势，成为集团核心竞争力提升的主要支撑系统。
4、提高创优意识
创优成果是各生产单位基础管理工作的重要标志。创优也是品牌经营的主要表现形式。提高创优意识，并把创优目标纳入实际工作之中，不断增加创优的投入，就会取得显著成效。2004年度集团共获得30多个奖项，2005年又获得14个奖项，进一步增加了泛华品牌的含金量，也拉动了各专业投标的评分值。从这个意义讲，集团应实现创优项目逐年增加并不断摘取国家最高奖项。今后，我们要把创优项目和成果纳入经营规划指标中，每个单位、每个经营者都有创优的责任，树立人人为泛华品牌做贡献的企业氛围。
5、加强集团财务管理，建立和完善财务核算制度
自2004年召开集团财务工作会议以来，集团所属企业的财务基础管理工作在各级领导的重视下，有了进一步改善和提高，财务的各项指标较前两年有了明显的提高，但仍存在许多不足：①财务报表不及时，使集团财务无法正常对财务数据信息进行采集管理，这样一方面影响对上级公司和政府有关部门履行上报财务报表责任，另一方面造成集团与分公司财务信息不对称，极大的影响集团的决策和资源共享；②财务核算管理存在一定问题，主要反映在成本发票不能及时到位和往来账款挂账不能及时处理；③质量安全及生产事故应急预案基金未按规定要求提取和支付，影响安全生产的资金支付保证的能力；④个别分公司拖欠税款，给集团形象造成恶劣影响。所有这些问题，应引起我们高度重视，尽快纠正，将各种核算纳入规范管理。今后集团将推行财务预算管理制度，重要经营指标，如合同额、产值、经营收入、成本、利润纳入预算管理，要做到年初编制预算计划，年中、年底做检查考评，逐步提升财务管理效能。
6、加强绩效考核，建立企业评价体系
集团在完善制度建设的同时，加强了绩效考核和企业评价体系的建立。2004年建立了对分公司考核评价体系，共列8个大项48个子项，采用综合管理部门打分的办法进行评价，其综合评分值基本反映了分公司的经营管理现状。明年将对总部的生产部门也要建立评价体系并实施综合考评。集团综合管理部门的绩效考核办法也将正式出台。通过绩效考核、评价体系的建立，对经营管理者的管理效能、经营质量及经营管理计划目标定期做出测评，在此过程中及时发现问题，提出整改措施，有效规避经营管理风险。
2005年集团共派出三个检查考核小组，对下属16个分支机构和20个项目进行了检查，与分公司主要领导和管理部门、项目部人员进行了沟通，掌握了第一手资料，总结了团队建设、项目控制、专业板块发展的经验及存在的问题。对于各单位存在的问题分别以集团文件的形式下发了限期整改通知。今后，集团将逐步建立一套适合泛华的绩效考核和企业评价体系，建立风险预警防范机制。对此，集团要求每个经营者都要牢固树立风险意识，并积极配合集团的检查和评价，在检查评价中认识自我，提升自我。
7、建立广泛的营销体系
围绕集团的经营方针，集团制定了“以营销为龙头、市场为导向、业主为中心，实现全员全过程营销，打造建设领域全过程项目管理和投融资带建设的大型建设集团”的市场营销战略目标。目前，市场开发部已拟定并完善了市场营销体系文件，制定了明确的工作目标和流程、标准，为实现集团经营中心、营销中心奠定了基础。
在营销管理的组织上，集团副总裁直接负责并领导市场营销工作，集团各生产部门、各分公司的主要负责人直接抓市场营销工作。集团市场营销的综合管理工作由集团市场部全面负责。
从集团营销工作的重点来看，投融资带建设、城市建设经营、订单式商业地产、代建制、工程咨询、项目管理、工程建设总承包等项目是目前集团市场营销的重点。为此，要强化市场开发能力、品牌推广能力、投标报价能力、风险防范能力和项目的监管能力，进一步加强市场营销队伍的建设，完善市场营销策略，树立整合营销、集中营销、为业主量身定做的个性化服务思路，完善市场营销工作的实施细则。这项工作将由分管副总裁作专题报告。
8、完善集团法律体系
集团成长的过程，也是一个法律意识不断增强的过程。随着集团的不断发展及外部环境的千变万化，集团法律体系的建设和完善已迫在眉睫。目前，集团法律部正在起草法律工作流程，并收集信息回馈，该体系流程涉及集团的各层面各部门，包括对合同、制度、诉讼、档案、培训等经营业务活动全过程的法律管理将统一纳入法律监控系统。按此项体系的规划目标，集团法律部将作为集团法律事务的监控平台和预警中心，建立长效机制，要求各单位负责人直接领导各自的法律机构，各单位法务专管人员必须与集团法律部垂直对接，保证集团所有法律事务的信息畅通，处理措施及时，以有效防范经营风险，从源头抓控制，从细节做起，切实提高全员的法律意识。
五、全员营销泛华品牌，精心建设集团品牌工程
人们无论身处地域、行业、职位、年龄、学识等各有不同，人生目标大体都涉及三个层面，即学术地位、社会地位、体面的生活。对于个人来说，追求是为了实现个人价值；而对于企业，追求意味着要树立独树一帜的品牌，创造企业持续赢利和不断成长的平台。
任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。市场竞争进行到今天，越来越多的企业开始意识到未来的竞争将是品牌的竞争。越来越多的企业也开始思谋如何塑造一个能在市场上立于不败之地的强势品牌战略。世界著名市场战略家杰克•特罗特在分析未来市场品牌的意义时指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小的竞争者。”
泛华从零起步走过13年的生命年轮，而今能够走在持续成长的道路上，根本依靠的就是集团始终在打造的品牌工程和品牌战略，这无疑是企业成长的一条“生命线”。多年以来，每一个泛华员工，都会从各自不同的角度体验泛华品牌所带来的一切挑战和机遇，而每个专业、每个部门、每个单元也都能切实从泛华品牌中受益。目前，建设行业涉及的诸多专业领域，都会树立着泛华品牌的大旗，一如“泛华监理”、“泛华设计”、“泛华工程”、“泛华装饰”、“泛华总承包”、“泛华体育”、“泛华投资”、“泛华水务”等等，这是泛华人共同创造的财富，作用于集团的经营和发展，又形成了一种无形的牵引力和提升力，也聚积了有形的成长效应，促进集团营业额的逐年增长，市场规模不断扩大，经营品种多元化，给集团经营带来更多的产品高附加值，形成更广阔的边际效应，奠定并提升了集团的行业地位、社会地位，扩大了集团人才战略、经营战略的吸引力和战斗力。在此基础上，泛华品牌带动市场对泛华技术和服务能力的广泛认同，在集团内部更有效地凝聚了对泛华品牌的忠诚度和荣誉感，集团的品牌精神和品牌传播得到了最广泛的内外叠加和延伸，品牌工程由此提升为“泛华建设”。
集团品牌工程实施的载体，使泛华品牌渗透到了集团各个阶层和各个环节，具备无处不在的影响力：
●泛华网站
●泛华报纸
●泛华标识
●泛华所获奖项和成果、研究
●泛华宣传手册和有声媒介
●泛华各项制度、规范、标准
●泛华员工的精神面貌和人员素质
●行业服务和参与社会活动
●泛华培训
●泛华人才战略
●泛华人员的学术地位及美誉度
泛华的经营者需要在集团品牌工程建设中担负起三种职责：一是制定和实施品牌的整合战略；二是传达品牌战略思想；三是培训和带领员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。人们常说的品牌文化，其实是“品牌”与“文化”的有机融合。品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，是服务于企业管理的重要工具，应该起到营销管理的职能。品牌是商品和服务的文化含量、科技含量和知识含量的“合金”，具体来说：
诚信是品牌的核心，要把员工、个人文化追求与企业文化战略目标有机结合起来，对内增强企业整体的统一性和凝聚力，对外提升品牌扩张力。
质量是品牌的本质。企业质量管理活动造就质量文化，质量文化又完善质量管理。在此意义上，尤其要把握行业技术前沿，积极培育高品位的质量文化，造就高品质的品牌形象。
制度是品牌的保证。企业管理制度是对于企业管理行为的一种规范和约束，是企业品牌经营的根本保证。在推行程序化管理制度管理企业时，尤其需要注重文化力对员工潜移默化的影响，不断加强功能化行为规范方面的制度建设，积极推行工作程序标准化、管理方法标准化、安全工作标准化、施工现场标准化、施工营区布置标准化以及企业的行为礼仪等规范，努力打造企业团队精神。营销是宣传品牌的手段。
如今一个品牌的成功不再是单单依靠产品本身。在竞争日益加剧的情况下，立志成功的企业必须制定长期的品牌战略。当我们随着集团一同成长，打造出具备稳健的经营风格、旺盛的创业激情、开放的事业心态、持续的学习态度、团队的管理作风、严谨的务实品质、创新的开拓追求的泛华团队，其核心就是要服从集团品牌文化的要求，人人熟知集团战略和经营各环节的品牌特质、精神和理念，推动以全员营销的模式加快集团品牌经营和品牌创新。
结束语
我们大家齐聚北京，在分享这一年辛勤劳作创造的胜利果实所给予我们的喜悦的同时，也必须看到自身的差距，市场竞争的加剧，以及国家宏观调控政策对于未来建设行业发展所产生的影响。我们在去年提出的“五大板块”的基础上，把集团的经营战略提升到了“三大体系”这一新高度，目的就是要通过内部资源的整合，形成强有力的理念统一、分工明确、协调发展的组织行为模式，以这种模式作为我们下一步工作的组织保障，迎接市场的挑战，以这种模式来进一步强化战略执行力，促进经营管理的创新，推动集团所辖的各产业联动，并最终在过程中使泛华品牌得以升华。对于我们大家走到一起并已经从事了十三年的建设行业来说，这是一个自刀耕火种的远古时代至今，已延续了几千年并将随着人们对物质生活的不断追求而继续延续下去的传统行业，面对这一古老而年轻的事业土壤，我们在感受到劳作的艰辛时，更能感受到希望的种子就在我们的脚下，田野充满了勃勃生机。老子曰：“明道如费，进道如退”，说的是光明的道路看上去是黑暗的，前进的道路看上去是后退的，这反映了事业前进过程中的曲折，但泛华人有信心去实现我们的基业常青并已在为之不懈努力。让我用老子的另一句话来结尾并与大家共勉－－－“自胜者，强也”
