杨天举

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——写在2006年新年之际
　　撕下最后一页日历，2005年就要在指间流走。感慨时光飞逝，感悟泛华的成长，内心充满了温暖和祝福。
  
　　很久以前我看过塞林格的名作《麦田里的守望者》，便特别钟爱“守望者”这个名称了。无论是看管麦田的农人、森林的守护人，江河灯塔的守望人还是航道的守望者……最可贵的是都拥有内心的宁静和单纯。他们在并不高调的生活中了望云天，坚守职责，看似孤独和寂寞，却透过坚持和虔诚的心灵折射出智慧的光芒，张扬他们的存在价值和踌躇满志。对于我们共同的家园——泛华集团，我们都是永远的守望者，守的是我们共同的精神信仰， 望的是泛华和谐成长的美好前景。

　　刚刚结束的泛华集团2005年度工作会议，我们以泛华的核心价值观“劳作，创新、升华、打造行业先锋企业”为基础，以投融资、勘察设计、监理、施工、装饰五大主业板块及专业服务公司的发展趋动为平台，总结确定了泛华集团的三大生产经营体系，即“投融资开发体系”、“工程咨询管理服务体系”和“工程总承包体系”。三大生产经营体系的形成标志着集团经营质量和运营效能的提高，也是顺应泛华品牌文化建设和集团发展规划的迫切需要，使集团在三大体系的框架下，充分务实地制定今后的具体工作目标，成为泛华能够持续成长的标志。
  
　　“好风凭借力，送我上青云”，在成长性大致相同的情况下，动态稳定性较好的企业，通常拥有相对较高的发展绩效。如果一个企业能在较长时期内保持着持续而稳定的成长性，那它必定是一个有潜力、有扩张后劲和有良好发展预期的企业。探索泛华的成长，就像看着一个小孩从跚跚学步到逐渐成长，长成一个强壮的人。企业成长的一个重要角度就是企业内在能力的成长，其本质是企业提升，价值增加的过程。成长的本质是做强，企业要在竞争中生存和发展，就必须通过创新等一系列活动调整并适应环境的不断变化，培养自己的动态核心能力。把事业做专，不搞所谓的多元化，通过做专做到独一无二的地位，并实现持续发展和经营稳固。这就是成长与创新的内在联系，正如“历史由人创造，创新决定未来”。

　　企业从他的初创开始，内在能力的增强会促使企业不断地做一些调整，由此可能会遇到一些机遇，并相应进入一个发展阶段，发展到一定程度后又会进入一个相对的稳定期。企业的成长实际就是要不断重复这样的几个阶段，越做越强。企业要想成长起来要靠打破惯例，要在商业模式上有所创新，技术上有所创新，在适当的时候需要合理的并构，还需要在组织上制度上做一些创新，这是企业成长的源泉。还可以通过企业寿命周期理论研究企业的成长问题，将企业寿命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。应该说，企业寿命周期理论对企业成长阶段的划分是理论抽象的需要。现实中，不同企业的成长阶段是不同的，每个企业的成长也不是必须经过上述所有阶段。从企业寿命周期角度看，所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在长达百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。企业生存和发展的目标可以归结为相互关联又不能等同的三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。“做大”企业目的在于扩张企业规模，实现企业由小到大的飞跃。“做强”企业强调的是提高企业的竞争实力。“做久”企业要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。三者之间其实充分演绎了量变到质变，质变再经过量变后实现飞跃的哲学发展规律。从总体上看，我们面临的一个基本问题就是持续性发展问题。许多企业一夜成名，但很快便悄无声息，成了“流星”企业。我们越来越认识到企业发展的目标是在做大，做强基础上的做久，打造“百年企业”，探索企业百年持续成长背后的规律。

　　在成长的道路上，失败者寻找借口，成功者探索方法，而成长者摸索道路。历经13年，如今的泛华已从求生存壮大的发展阶段，顺利过渡到企业成长阶段，并保持着良性可持续的成长态势。然而， 当我们还来不及享受成长的快乐，同时所伴生的痛苦就已让泛华人都能感同身受，突出表现就是在不断增长的过程中企业原有的能力和管理结构尚不能完全与集团的新战略配套，以致公司经营质量、管理水平和人员素质成为企业成长的瓶颈：
　　
　　▲三大体系涉及的各部门尚不能完全分解并落实集团总体战略，战略实施的管理规范和行为标准亦没有传输到集团神经末稍，各生产经营体系之间还缺乏有效的互动；

　　▲管理能力还不高，管理层和普通员工的效率偏低，各层面管理者可能无法获取整体信息；部门间的沟通不畅，协调成本高；考核制度还不完善；复合型人才缺乏；

　　▲目前每年均以较高的速度增长业务，但经营质量、管理能力与业务尚不能同步成长；

　　▲项目管理过程尚未实现科学化管理，项目还未实现有效的结点控制，项目管理信息化不高。

　　能否从这种痛并快乐的成长环境中突围，成为泛华集团目前的重大成长课题。即将走过的2005年，是我们对此项课题付诸实践的开端。这一年，我们继续大力培养团队、沟通、协作、积极的学习型文化，并努力把创新内容制度化，深入强化管理，落实标准、体系、流程、制度的建设，其目的是在各个环节上通过持续不断地改善和优化，积小善为大善，最终达到整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动将创新取得的成果持久加以保持，并固化为日常行为规范，推动企业的发展。“学习构筑能力，标准形成习惯，习惯成为文化”，这样的认识源于我们清醒地知道泛华成长的最大挑战就在于管理，在于人才问题。对于加强管理和提升经营质量，即使将道理重复千遍，都会因为不能落实而成为空谈；而我们天天所讲的战略、体系、运营，如果不能切实分解到位，没有全员执行力的保障，即便设计得再好，新理念和新名词堆积得再多，也只能流于纸上谈兵。目前，集团的资产规模虽然逐步增大，但是我们仍应清楚地看到，集团成立时间短，集团成员单位来自不同的地域，做着不同的业务，集团的综合竞争力还很弱，愈加突显出来的内部管理体弱问题也成为成长的掣肘。由此，我们只能强化集团比较优势，打造集团营销模式，以专业化分工及业务协作，实践“筷子理论”，探索经营模式创新，实现可持续、延伸的产业联动聚合效应。

　　在泛华成长的探索道路上，我们必须始终如一追求的就是成功地成长。实践告诉我们，成功成长的首要条件是管理层要有能力彻底地改变基本的管理观念和管理行为，才能正确引领团队前进；同时要求在公司成长的所有阶段，始终都需要为新的体系配备相适宜的新制度。有人总结成功企业应该具备学习力、执行力、成长力、生命力、竞争力。其实，所谓成功的结果就是成长，所以成功是无止境的目标，永远没有成功的尽头，成长也就能成为有机的纵向发展，在此环境中造就的企业当然能够永远走在成长的道路上，即使经历百年，也不能终其成长的步伐。

　　而今，千千万万的企业都在探索成长，期望做大做强，但绝不可忽视的是成长背后的力量。泛华集团制定的经营方针“品牌经营，集团营销，专业分工，业务合作，产业联动”，已经充分诠释了泛华成长的驱动力。

　　第一，精神的驱动。精神是一种文化力量，人与文化是企业核心竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。通过贯彻落实泛华经营方针，品牌经营不断升级的背后，必定能够追随一支不断成长的泛华团队，这将是胸襟更开阔、心态更成熟、境界更高远、行动更敏捷、更富有建设性的一个团队：是一个由有着清晰的方向感、使命感和责任感的高层队伍，有着强烈的开拓创新精神和坚决的执行能力的中层队伍，和最广大的坚守在平凡岗位却创造着不平凡人生价值的基层员工队伍；是一个追求阳光下有尊严的生活、渴望用最大的努力和最出色的贡献去赢得社会尊敬的团队。

　　第二，简单的力量。这是一种力求简单的执行力文化。管理学家这样评价：“简单管理解决的是‘知行合一’的问题，本质上它是一种执行文化，解决的是企业普遍存在的‘知行不合一’、‘理念天上飘、行为地上爬’的矛盾。”简单管理的主要内容是：面向市场大环境，立足效卒、效果和资源配置最优，再造企业流程，实现组织扁平化和流程简约通畅；构建简捷、有序、高效的经营管理系统；坚持“流程、标准和责任三个唯一”，精简管理层次；搭建企业管理信息平台，提高企业内部沟通和对市场变化快速应变的能力，用信息技术改造和提升传统产业。实施“简单管理”对企业整体素质和员工的职业化素质提出了更高的要求。对于泛华团队的各个层面，要培养出实现核心战略的职业化管理专家；也要培养快速反应的市场开拓精英，为打造“终身营销”队伍提供知识支撑；更应培养成一支观念领先、技术权威的专家队伍，打造出各方面的能人和复合型人才。

　　第三，企业品牌的凝聚力。一个稳健型发展的企业，企业的状态是持续的、稳定的、健康的发展状态，这样的企业最具备扩张能力。泛华集团现今尚很年轻，依靠自身力量在建设领域打造出的“泛华建设”品牌要成为持久不衰的优质品牌，依赖于企业始终拥有的稳健、洒脱、从容、自信的生命状态，必将凝聚全体泛华人于坚强和谐的企业氛围之中。

　　第四，将员工成长与公司成长联系起来。我们鼓励员工进行职业拓展，前提是他至少要把本职工作做好，这样公司才会给予足够的信任把他放到新的环境中工作。一般来讲，员工都有发展自己的愿望，但也要有选择新工作领域的能力。从公司角度，我们不担心员工的工作背景是什么，而是鼓励他们尝试新的工作，告诉他应该着重培养哪些技能，并且给他提供学习的机会，让他有新的发展的可能，以此使个人的成长累积成为企业的成长，而企业的成长又促进个人的成长。

　　谋事在人，成事也在人。2006年将是泛华集团三大生产经营体系的推进年和管理规范年。以此作为我们的目标原点，将集团三大体系有机联动所产生的集团竞争力，渗透到由特许经营合同、服务合同、承包合同三者统一构筑的经营创新层面；管理、经营，生产三方面联结而成的资源优化；以及战略、人才、制度之间贯通的执行力，就能有效形成集团管理的循环体系。从管理这个永恒的话题入手，经营者必须将其个人能力与团队的整体能力紧密融合在一起，再通过仿效西方国家“立法、执法和监督三权分立”的政体模式树立管理思路，将战略逐一分解落实，狠抓细节管理，不断完善标准、程序和制度，并在战略规划指导下进行全面预算管理、业绩与能力评价，辅之以审计和运营报告进行监控。在如今竞争激烈的市场中，若没有有效的管理，是没有办法建立组织的系统能力的。现代企业必须由个人能力转变为系统能力，形成团队能力，而决不是仅仅依靠领导人或部分经营者的小范围能力。其实，这也就是我们所追求的“人人都在状态”，就是团队的和谐成长。以这样的卓越团队为基础，在时间发展的横向坐标上，必然能够清楚地刻录下集团的持续成长；而在成长力的纵向坐标上，亦会充分体现集团的有机和谐成长，以此纵横两个方向的成长交集，必将迸发出推动集团稳步成长的巨大动力。

　　对所有企业而言，持续成长不仅仅是企业经营者和领导人的愿望和冲动，也是企业全体员工所共同期望的。但是，随着市场的竞争和规范化程度越来越高，再也不可能“稍不留神就赚钱”，只会发生“一不小心就亏损”。诸多外部环境的变化，已给企业提出越来越大的挑战，企业更须尽力克服自身在核心竞争力、战略、企业理念、管理、技术、公司治理结构等诸多方面的问题。对于泛华集团而言，讲战略、抓管理、抓落实、抓人才、抓流程、抓制度、抓标准、抓经营质量……一切仍任重而道远！泛华虽然诞生在政策、体制、资源优越的环境条件之下，但是13年的成长历程却更大程度上得益于自身的经营机制和观念创新。然于，对于战备、管理、机制、人才、技术、市场等诸多方面的自有或潜在后发优势，我们谁又敢轻易妄言没有成长的极限呢？如今，我们自省执行力尚未达到完善，其实就已身处危机之中，这样的成长危机意识，并非杞人忧天，保持忧患意识使企业能够在日趋成熟中不断成长起来，能够激励我们在无止境的奋斗追求之中，更要勇于突破成长中的重要障碍，不断创新，走出一条生生不息的泛华持续和谐发展之路。

　　中共中央十六届五中全会制定的“十一五”规划建议中，要求以科学发展观统揽全局，推进社会主义和谐社会的建立，加强和谐社会的建设。中央所提出的和谐成长观念，无疑是确定了中国经济的走势和政策选择。在即将到来的2006年，又将展开泛华集团以及全体泛华人怎样的成长画卷呢？

　　翻涌的思绪任由我的笔端游走在字里行间，在2005年的最后时刻，虔诚地守候着属于泛华的崭新的一年，祝愿泛华的所有美好梦想自由飞翔在无垠广阔的天地之间。今天的我们，能够赋予泛华的明天以一个感性的描述：她是一个优秀的公司，在国内外都拥有高度的品牌效应，效益每年均以正向的速度递增，具有行业影响力，为社会做出更多有益的事情；她拥有一个坚强和谐的团队，一代又一代的泛华人通过诚实劳动，在阳光下健康快乐地享受有价值和尊严的生活！

　　13年，虽只是历史的一瞬，却承载了泛华的光荣与梦想；13年，见证了泛华的存在与发展，亦见证了泛华从成长到成熟的崛起；13年，是一次总结，更是一个崭新的开始。站在守望的角度，仰首是春，俯首是秋，春华秋实，我们守望着泛华岁岁成长！