杨天举

　　激烈的市场竞争，使各大企业纷纷感受到了坚守传统业务的艰难，以及所面临的种种挑战，促使各大企业在关注局部业务竞争的同时不得不开始关注整个产业链的竞争。同时，行业的界限正逐渐变得模糊，“跨界”正成为中国企业界未来发展的重大趋势。

　　面对潜在的市场机遇和未来可能的发展空间，我们也逐渐走出原先“叠加式”发展的传统思维，从更宽广、更深远、更立体的角度思考我们未来发展的空间，寻求突破。

　　延伸，是指在宽度、大小、范围上向外延长、伸展。对于传统业务与创新业务并存的泛华而言，延伸同样意味着三个维度的拓展：业务领域、地域范围、服务类型，“战略为势，创新为魂，规划为纲，产业为本，金融为器”，不断追求满足客户需求的系统解决方案，循序渐进地推进产业延伸，培育延伸领域、业务和服务模式，逐步构建延伸产业链和系统整合能力。

　　在系统竞争的时代，企业应培育一种支持“跨界”的机制和文化，打造海纳百川的胸襟。企业在某一方面所具备的优势在高效的支持下会被成倍放大而成为胜势。一项良好的培育业务，在良性的系统里会很快得到延伸与推广，而在混乱的系统里往往得不到支持，并可能流失人才……

　　在这个时代，竞争要素已不单单是某一家企业为客户创造价值的高低，更是实现整个产业链整体价值最大化的能力。谁拥有更多的资源，谁能整合团结更多的战略伙伴，谁或许就能成为未来最大的赢家！

　　怎样提高集团及所有生产单位的系统能力和组织能力，从而整合整个产业链？首先，我们要制定清晰的战略目标，并依靠组织来保证实施，组织的保证就是制度和流程。小型企业靠个人，中型企业靠团队，大型企业靠组织。今天的泛华正处于中型企业向大型企业迈进的阶段。我们的目标是成为大企业，我们的保证是团队加组织能力，因此我们的组织体系、组织框架年年在进行微调，微调的目的在于使得这个组织的效率不断提高。而系统性讲究的是系统的稳定性、关联性，结构的层次性、时序性，以及所有结构的平衡性。这种平衡性决定了它在思考问题时，每个单元都是一个小系统，但我们追求的是整体大于所有个体之和的目标，要让整个泛华集团“同唱一首歌”，使各业务单元“躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋”、只“自转”不“公转”的做法转变成“自转”的同时也进行“公转”，以使各业务板块能创新自身的路径，并降低交易成本。同时，我们应当运用系统思维来重新审视市场和泛华自身，内聚力，外聚势，并以差异化的竞争策略，以专业化的技术实力，以强有力的战略执行力和组织保障力，站在行业的高度，重构、锻造产业价值链，用我们的“歌曲”去影响更多的人，让他们加入到泛华的大产业链中，实现强强联合，合作共赢。这要求每一个管理者都要带着使命感去工作，代表总裁行使权力，通过团队的力量，系统思考问题，将个体的综合素质上升到团队的综合素质，并相互协作，使三大中心、八大事业部以及80多个下属单位共同为客户创造价值。