杨天举

　　谨以此文献给泛华建设集团的2005年。

　　2004年的最后一天，我们依然忙碌着，所不同的是每个人心中都增添了一份对新年的期待。当新年即将迎面而来，涌入脑海的竟是所有过往的岁月。当我们在告别中回味和期望，应该感谢所有已经过去的日子，感谢所有记录着泛华成长故事的年年岁岁。

　　泛华建设集团诞生于初春的三月，那是个充满希望的季节。岁月如梭，走过了十二个春夏秋冬，泛华的生命年轮上印迹深深。泛华从中国建筑业改革大潮涌动的时代背景起程出发，注定要承载非凡的梦想和使命。从创业初期的“以设计养家、工程树家、房地产发家”，到“工程技术服务养家、资金和资本运作发家”，到“投融资带建设经营理念”，再到“投融资、勘察设计、监理、施工、装饰等五大主业板块及专业服务公司相互联动和提升”，泛华从无到有，一步一步探索并实践着。

　　刚刚结束的泛华集团2004年工作会议再次确定，泛华的战略发展目标是要建立具有行业比较优势的建设项目全过程管理和工程总承包大型建设集团，成为建设行业的先锋企业，这是成长的期待。围绕总体战略，跨越时空界限的泛华坐标体系应运而生，以纵向为历史阶段，以横向探索未来，形成第一象限的正力发展空间，甚至无穷放大。以十二年的发展历程而言，年轻的泛华已经取得的成绩是卓越的。

　　但是，将泛华置身于国内外建筑市场的大环境，每一个泛华人都应该满怀危机感和紧迫感。我们不能忘却的是企业的使命，不能忽视的是企业经营者的责任和重担。苏格拉底宣称人的主要任务是“认识自己”和“回归自己的心灵”，而企业最为可贵的就是能够在快速发展中不偏离本行，并在本行的提升和创新中实现本行回归。回归意味着回到坐标的原点，是在行进过程中不忘起点，这就是我们必须思考的企业成长问题。浏览书店的畅销书榜，《基业长青》和《从优秀到卓越》一直名列其中。每个企业都追求基业长青和卓越永恒，但是现实距离目标是遥远的，为了卓越超凡的目标，我们必须保持生存和可持续发展的状态，而打造泛华事业生生不息的长寿基因，必定要倾注一代一代泛华人的全部心血。

　　谈及企业生存和长大，“活下去”和“长得大”并非易事。许许多多的企业甚至是辉煌一时的企业都湮没在激烈的竞争之中，诸葛孔明“出师未捷身先死”突显其英雄壮烈，而一个个壮志未酬的企业家又何等令人唏嘘呢！不能应对市场竞争和变化，以及内部矛盾、战略失误、经营质量低下等等都是失败企业的表象问题，其实质只能是失去了持续成长的动力源泉，失去了抵御内部侵蚀和外在冲击的免疫力。由此中见，企业的成长问题归根结底就是要解决永续成长动力的问题。

　　何谓成长的动力？从企业的角度可以归纳为核心价值观和核心竞争力，从哲学的角度就是研究企业之中主观世界和客观世界的辩证关系。核心价值是企业全体员工共同的信仰，是通过凝炼和牵引的企业世界观，是我们认识世界和改造世界的精神工具，亦是可以传承的企业文化，“劳作、创新、升华、追求卓越”正是泛华人创立并共同认知的核心价值观，而每一位经营者和领导对于核心价值观的坚定信念和忠诚，将保障泛华价值观化作员工的自觉行为，以此培育并强化企业核心竞争力，使企业永葆活力和旺盛的生命力。有人总结成功企业应该具备竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做正确的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸收知识和技能的能力）。2003年底我们提出了“没有执行力就是没有竞争力”和“保持学习力”的口号，然而，企业要保持执行力，更要有成长力。

　　我们理解成长力的核心要素应包括企业经营者和领导牵引力，以及核心竞争力的具象化载体——经营质量和管理能力。对于企业的经营者和各级领导，其根本使命就是要忠诚和保全企业、制定和落实战略、牵引和把握企业发展的方向，这样的重大使命决定企业经营者和各级领导必须有序地对企业和员工传输牵引力，实现持续创利的能力。泛华的今天是全体泛华人付出的积累，更得益于所有经营者经营才华和管理能力的整合。泛华的未来需要企业经营者和各级领导身体力行地强化经营和管理，及时反思和总结过去的经验教训，但全体员工的认同和投入程度将最终决定企业的持续成长。前后力量的对比可以用松下幸之助曾经说过的话总结：“企业小的时候取决于企业经营者的能力，经营者的能力有多大，企业就能做多大；企业大的时候取决于员工的胸怀，员工的胸怀有多大，企业就能做多大。”

　　任何时候，经营质量和管理能力都包含着成长过程中质和量的双向范畴，只有做到产业专业化、管理程序化，业务标准化，才能真正实现经营和管理的动态均衡，即企业经营者和各级领导的个人经营能力和管理能力，以及企业各部门的经营效益和管理效率之间相互保持动态均衡，才能够有效推动企业的经营质量，获得持续盈利的增长，支持企业战略目标的实现，成就企业的不断成长。企业组织和其他生命一样具有生命周期，就像树木从一棵幼苗成长成参天大树就是一个成长的过程，而成长到一定程度之后，它再也不能长高长大，但养分仍持续输送，其枝叶仍然会十分茂盛，持续发挥其价值，这才是成长的真正可贵之处。

　　对于成长的问题，失败者寻找借口，成功者探索方法，而成长者摸索道路，这种本质的区别决定成长是需要付出巨大代价的。如今的泛华已具备先进的经营理念和诸多的管理工具，及各类专业人才队伍，但是这一切均不能替代成长的思考，我们仍然是处于成长期的企业，所有成长的愿望都必须通过成长来实现。保持成长的态势，实现可持续的良性成长，需要所有经营者和各级领导充分理解集团的战略，再将战略分解到具体岗位，落实执行力，提高经营质量和管理能力。企业成长是一个持续的过程，但其实质内容不应脱离企业资产和财富在成长中稳定增值的核心要求。因此，企业成长不仅仅是高速成长，一味追求量变，而是一个开放式的循环过程，具体包括的环节有：

　　　　◇产业发展专业化，向高端服务产品提升，并努力实现产业联动，强调一致性的利益共同体；

　　　　◇实施事业部制，创造效益中心、利润中心；

　　　　◇管理流程程序化，以职能导向向以流程导向转变，实现两者兼容；

　　　　◇各项业务标准化、制度化。

　　从“以人为本”与“以执行为本”的结合、从以岗位为本向以目标为本转变；稳定成长并拓展更多资源，实现持续创利，把偶然经营变成持续和稳定经营，实现必然经营，创造客户价值的核心竞争力。造就创新的企业文化，建立快速市场反映机制，让企业愿景使命与企业前进的目标加速成长。

　　体会成长的精神，应该审慎感受迅速成长的兴奋，追求持续投资获利及财富增值的成长效益，还要建立应对成长期间的矛盾和冲突的有效机制。将成长植根于企业发展的原点，培育和提升良好的生态环境，创建具有比较优势的核心竞争力，打造泛华品牌，我们将拥有坚强的成长动力保障，这是成长的快乐。

　　一个成长的企业要有良好的战略，要有良好的组织机构，要有良好的管理流程；做为管理者还要有良好的领导风格和卓越的管理能力；做为员工要有一流的高素质、高境界，要有良好的技能和知识水平。

　　有人说做企业就像长跑，在成长的跑道上我们会遇到各种困难和挑战，但既然终点和目标是明确的，我们就别无选择地要做长跑各个环节的工作，在成长的跑道上我们传导信仰和成长的精神，让泛华永葆生生不息的活力。每个企业都在潜心研究成长之道，但每个企业都必须解决自身的成长问题。

　　2005年对于泛华又将是努力成长的一年，“千里之行始于足下”，对于泛华的成长，每个泛华人都责无旁贷，义不容辞。又是祝福的季节，让我们将所有的祝愿和期待悄悄地放在即将融化的雪坡上，让它们沿着春天的轨迹生长，伴随泛华年年丰硕、心愿飞翔！